為了使工作條理化，不僅要明確你的工作是什麼，還要明確每年、每季、每月、每周、每日的工作及工作進度，並通過有條理的連續工作，來保證按正常速度執行任務。在這裏，為日常工作和下一步進行的項目編出目錄，不但是一種不可估量的時間節約措施，也是提醒人們記住某些事情的手段。特別是製定一個好的工作日程表就更加重要了。計劃與工作日程表不同之處在於計劃是指對工作的長期打算，而日程表是指怎樣處理現在的問題。比如今天的工作、明天的工作，也就是所謂的逐日的計劃。有許多人抱怨工作太多、太雜、太亂，實際上是由於許多入不善於製訂日程表。他們不善於安排好日常的工作，連最沒意義的事也抓住不放，人為地製造忙亂，不但談不上工作條理化，連自己也被壓得喘不過氣來。
工作沒有係統程序的總經理，常因辦事方法的不恰當而蒙受大量的損失。他們不懂怎樣去處理和安排事務。他們往往作出重複矛盾的事、不切合實際的事。他們的經營處處落於人後，他們不能改進這種糟糕的狀況，使一切都在混亂中。
有一位著名管理專家，曾將“缺乏係統”列為許多公司失敗的重要原因。
工作沒有係統，而同時想要大規模的經營的總經理，總是抱怨人手不夠。他們以為隻要人手雇傭得多，事情就可以辦好了。其實他們所缺少的不是更多的人手，而是更有效的工作程序。他們辦事不得當，工作沒有計劃，沒有係統的程序，因此浪費了大量的職員的精力與體力。
指揮失調、毫無步驟和計劃的工作，決不能使任何機關、商店的業務有效率、有起色。而精細的計劃、簡單而有效的係統，卻能使中等的人才成就巨大的事業。
今日世界是思想家、計劃家和謀略家的世界。隻有沉著穩健的思想家、能訂立計劃並有力量執行的計劃家，可以運籌帷幄的謀略家才能得到成功。頭腦不清楚、辦事無方法的人沒有立足的餘地。總經理必須有有係統計劃。
讓競爭對手的人才為我所用
1996年3月，美國汽車工業巨頭——通用公司的環球采購部總管何塞。伊格納齊奧。洛佩斯攜帶該公司大量秘密資料跳槽加盟德國大眾汽車公司。這些資料略等商業機密。這一事件在世界汽車製造業中像是引爆了一枚炸彈，立刻引起了支砍掉40億美元，因此，他獲得一個著名綽號——“成本殺手”。很快，洛佩斯成了公司內外炙手可熱的人物，而且隨著對通用汽車公司與歐洲業務的了解，洛佩斯的特律參加一個經營管理會議，會上曾有人提到洛佩斯可以擔任大眾公司製造部門的負責人。於是，皮埃希便將拉攏洛佩斯的任務交給了負責北美業務的董廷斯。諾伊曼是個和藹可親的人。開始他幾乎每天都給洛佩斯打電話、寫信，建議洛佩斯會見皮埃希，洛佩斯遲遲沒有答複。但諾伊曼並不氣餒，他數次拜訪，力盡親皮埃希如期赴約，會晤洛佩斯，並許以百萬馬克的報酬，極力勸說洛佩斯改換門庭。也許是巨額高薪的誘惑，也許是洛佩斯認為找到了足以施展個人才幹的天地，雙方心存靈犀，一拍即合。洛佩斯還就有關合作事宜同大眾方麵交換了看法。選出7人，各人都掌握一套技術。其中一個是電腦專家，另一個了解工廠，第三個知道怎樣采購原材料，洛佩斯的女婿也在其中。
這幫人選確定以後，就開始收集資料，洛佩斯不用遮遮掩掩，沒有人告訴他不能拿他要的東西；同時，由於洛佩斯對通用汽車公司業務了如指掌，使得他不用費多大力氣便可獲得大量通用公司的商業秘密。如通用公司采購新型V一6發動機的研究報告。據說，這些資料共計數百萬頁，裝了幾十箱，有的還被輸入了電腦軟盤。這些機密一旦被大眾公司掌握，大眾公司將有充裕的時間適應對手的政策，在期限、市場趨勢和價格方麵與通用公司競爭。
紙是包不住火的。洛佩斯的行徑很快被通用公司發覺，但為了留住洛佩斯，通用公司並沒有給他難堪，而且在1993年2月提升他為公司副總經理，以期其回心轉意。
然而，大眾汽車公司則準備為把洛佩斯挖走做更大努力，同年3月5日，大眾汽車公司董事長克勞斯。利森向洛佩斯提出同他簽約，讓其出任僅次於皮埃希的第二把手——公司董事。這使洛佩斯的年薪可達160萬美元，是他在通用汽車公司的四倍，甚至比總裁史密斯還高。
1993年3月11日，通用汽車公司宣布洛佩斯辭職，但是公司的高級經理們仍試圖說服洛佩斯留下來。公司提出讓他擔任北美業務部總經理，這是特地為他新設的一個職位，僅次於史密斯。洛佩斯表示願意留在通用汽車公司。
消息靈通的皮埃希得知後，馬上從德國“大眾”總部打電話給洛佩斯。據知情人說，甚至西班牙國王卡洛斯也給他去了電話，希望大眾汽車公司在西班牙建廠。三天後，通用公司舉行記者招待會，總裁史密斯在會上宣布提升洛佩斯的消息，然而，為時已晚，洛佩斯已攜帶數百公斤的資料，不辭而別，人去樓空……
皮埃希不遺餘力地把通用汽車公司的洛佩斯挖走，從而大大加速了發展。
將對手的人才挖來為己用，可謂一舉兩得。
其一，對手的人才是對方市場競爭的強有力助手，一般對對手的公司都有較深的7解，或掌握對方核心技術，或對對方的管理起到重要作用，或掌握對方的銷售渠道。將其挖過來就等於了解了對方的要害，而且會使對手的公司產生震動。
其二，有能力的人才是公司實力的象征，對方減少實力而自己對等地增加實力，孰得孰失不言而喻。特別是在同一行業中，挖來對手的人才可以彌補自己公司的不足。
所以，現代公司在人才的挖取上頻頻出招，高薪、顯職甚至美人計層出不窮，大大小小的獵頭公司時刻都在尋覓。同時，有能力的人才也在尋找著更能發揮自己作用的場所。可以說，隻要你挖來了人才，就客觀證明你的公司未來發展有潛力。
冷靜應對財務困境
遭遇財務困境時，總經理切莫心慌氣急，也不要想著一下子就解決所有問題，應該讓自己冷靜下來，然後再慢慢尋找解決問題的方法。
陽光燦爛的時候要去借雨傘、修屋頂。剛創立的公司在其成長和發展的道路上難免會遇到一些財務問題。當客戶的付款比預期遲緩時，會產生現金流量問題；當經濟普遍不景氣時，主要的債權人可能會收緊付款條件；當銷售跌落到預期水平之下時，公司可能會發生虧損。不管是什麼原因所致，大多數財務問題並不嚴重，它們隻是公司遭遇的暫時挫折，隻要用心管理就能很快克服。然而，有些財務問題卻不會馬上消失，它們會使公司陷入財務困境——財務失敗的幽靈會不時困擾公司，所以值得總經理預防和尋找解決辦法。
雖然公司擺脫財務困境的途徑會隨著情況的不同而不同，但所有與財務困難作鬥爭的公司卻麵臨著一個共同的重要事實，即嚴重的財務問題不是一朝一夕便能得到解決的。一個公司從陷入財務困境到恢複財務健康通常要經曆一個漸進的、耗時的過程。事實上，解決嚴重財務問題的計劃常常要實施好幾個月，有時甚至好幾年。財務問題是慢慢形成的，對它們的解決也是如此。
掌握一些基本的管理原則，可以使總經理在導致公司財務失敗以前爭得時間，擺脫財務困擾。運用這些原則並不等於得到了擺脫公司財務困境的答案，但這些原則可以為人們解決問題提供必要的時間。有時候，爭取時間與問題本身最終得到解決同樣重要。
首先，與債權人建立暢通的信息交流可以爭得最多的時間。從一開始就應該讓債權人事先知道何時你的公司將缺乏資金而無法按時償付債務。自然，當公司無力按期償付債務時資金的匱乏必然會顯露出來，可是，讓債權人較早地了解事實真相就可以增加債權人的信任感。它可以清楚地表明你對問題的關切，並強化債權人對你最終承擔債務的信任。
一旦信息交流建立起來，就應該保持它的公開性，不要對債權人躲躲閃閃，回答問題要迅速並且開誠布公。而且，應該自願地向債權人定期提供你公司財務狀況的最新變化。同時，你要傳送坦誠的信息，要向你的債權人提供足夠多的信息以便使債權人能夠理解你的公司財務困難的性質和程度。如果有必要，你甚至應該向債權人提供你的月度或季度損益表和資產負債表的副本。
其次，戰勝財務困境的自信來自公司總經理渴望成功的內心。這種渴望可以為克服幾乎所有財務問題——不管其出現時多麼嚴重——提供內在動力。可以說。自信的氣度是公司總經理擺脫財務困境的必備條件。自信就是一種動力，它可以將一個遭受挫折的公司拉回到健康贏利的陽關大道。
七分盤算三分魄力
東京有一家車店，多年來業績都不好，市場占有率僅為百分之八，為了挽回這種不利局麵，店總經理經過七分盤算之後，決定實施雙重大贈獎促銷活動，做背水一戰的推銷。結果，情勢好轉，不到三個月銷售猛增。
這種三分魄力，往往出自洞察力與判斷力的結合。橫濱市一家服裝店，平均每月采購西裝的數量為一千件，後來突然決定增加一千件，結果也達到了銷售倍增的目的。
總經理不要被每日應接不暇的信息所包圍，因為他的任務不是鑽進紙堆裏，他需要的是重要的財務信息。
如果經營也有哲學的話，“七分盤算三分魄力”應當算是其中的一條。盤算就是精打細算，要有計劃管理的概念，注重數字，力求“心中有數”；魄力就是決心，要依靠經驗與靈感產生膽識。換言之，經營的成功是靠七分的科學與三分的靈性管理。
人們常說：“殺頭生意有人幹，賠錢生意沒人做。”賺錢與賠錢的具體分別在哪裏呢。那應該是加減乘除後的紅黑數字。因此，總經理對於數字，對於各種百分比、指數等要有清晰的概念。否則，就像夜間開車不開燈一樣，必然險象叢生。
不過也不能一味地依賴數字，否則不是應用數字，而是被數字所愚弄。所謂七分盤算而非十分盤算的道理也在於此。
運用數字並加以分析、研討後，定下今後經營的方針是總經理的重要工作，但即使是更科學的電腦也不易為總經理定下實施某一方針的決心。因為下定決心乃是人為的。因此，有了科學的概念與方法之後，總經理更須以經驗、靈感來配合。
總經理應重視“七分盤算三分魄力”的經營哲學。一麵學習科學方法，一麵培養管理上的靈性。