海爾集團在十多年的時間裏取得了世人矚目的成就，這個成功是因為它博得了廣大用戶的滿意，它擁有著企業所追求的結果，所以它配得上“知名企業”這四個字。
人們對任何堪稱“第一”的事物都具有天生的興趣並有著極強的記憶能力。不經意地你就能列出許許多多的第一，比如：世界第一高峰、版圖最大的國家、中國第一個皇帝、美國第一個總統、第一個登上月球的人……可是緊隨其後的第二呢。你可能就說不上幾個。
商業中有一個信條：“如果你能真正製好一枚別針，應該比你製造出粗陋的蒸汽機賺到的錢更多。”所以，努力成為行業中的專家，對一個人的成功至關重要。俗話說，寧做雞頭，不做鳳尾。隻有做到第一，才會看到不一樣的天空，才會擁有勝利者的笑容。
成為業內的“第一”或者翹楚是每個人的夢想，然而不經曆一番磨煉又怎能超越眾人呢。想成為“大拇指”，就必須付出加倍的努力。隻有成為龍頭，才能獲得超額的利潤，隻有那些排名第一的公司才能立於不敗之地，將競爭者遠遠拉在後麵。所以。做企業應該像參加奧運會一樣，勇爭第一。世界知名的戴爾電腦公司為我們提供了一個很好的例子：
2003年，戴爾公司的年銷售收入超過354億美元，比上一年有了長足的進步，然而戴爾卻立即宣布：公司的新目標是，2006年的銷售收入達到600億，增長率必須達到市場增長率的三倍。
任何值得慶祝的成功在戴爾看來，都似乎是理所當然的。公司甚至還規定，員工在完成指標後的慶賀不允許超過5秒鍾，而且在一個目標完成後的5個小時之內必須拿出新的目標和計劃。
永遠把自己的眼光聚焦在更高的地方，永遠把自己置於一種厚積薄發的拚命狀態，這就是戴爾的成功哲學。戴爾要求員工把每一次任務都當作參加奧運會，隻能拿第一。不能拿第二。
戴爾既沒有藍色巨人IBM那麼悠久的曆史和品牌，也沒有惠普實力雄厚的科研力量。如果想要在群雄鼎立的IT產業謀求大發展，戴爾隻能以速度取勝，做到更快、更凶、更狠，以快速的增長速度來贏得市場。
實踐證明戴爾的策略是明智的，戴爾在個人計算機銷售量上，早已超過IBM、惠普和康柏，並且連續三年都是全球的NO，1。
如果你不夠強大，那麼就隻能依靠更拚命、更迅速、更勇猛，來贏得長足的進展。不做第一，就注定被埋沒。隻有奮起直追，勇往直前，才能締造一個個商業帝國。人，天生就有一種追隨“第一”的本能，它就像一種強烈的心理暗示，左右著我們的人生路線。對於企業和個人發展來說，第一不是唯一，但是隻有做第一，才會有人跟隨，才會創造效益。
世界著名的CEO，美國通用公司（GE）的傑克。韋爾奇就深明做龍頭老大之道，並應用於企業經營過程中。韋爾奇在上任的第一次年會上，就提出了“要做第一，隻要不是第一、第二的部門就關門！”
他經常跟員工講，誰都不願在不人流的公司鬼混，而希望在第一流的公司經受最好的鍛煉。所以對於那些失去競爭力的部門，他會毫不猶豫地將它們賣給對手，而不是讓這些落後部門繼續留在公司苟延殘喘。
韋爾奇一直認為，如果通用電氣不能做第一，還不如讓員工選擇到其他第一的公司工作。員工們被韋爾奇這種隻做第一的信念打動，紛紛以力爭上遊的標準要求自己，使得通用電氣在20世紀末前20年裏，沒有被經濟不景氣的嚴峻形勢擊垮，一步步發展成了美國最成功的企業。
不當第一，就注定被埋沒、被超越、被忘記，隻有做第一，才會被人們牢記，被人們愛戴，也隻有做第一，才會擁有遙遙領先的氣魄。
任何企業都有一個成長的過程，即使最開始規模很小，但是不能讓自己的眼光也跟著變小。你必須給自己希望，希望自己的企業有做老大的那天，這樣你的企業才會越來越壯大。
1950年，22歲的李嘉誠開始創業，投資創辦塑膠廠。他取“長江不擇細流，故能浩瀚千裏”之意，將自己的工廠取名為“長江”。
創業之初，由於資金短缺，“長江”隻能落戶於離市中心較遠的廉價廠房，購買歐美已經淘汰的舊設備進行生產。而李嘉誠本人也絲毫不像一個“老板”：他身兼數職，既是操作工，又是技師，還是設計員、推銷員、采購員、會計師、出納員等等；沒有餐桌，他就與大家一起蹲在地上吃飯；沒有像樣的睡覺的地方，他就經常在倉庫裏過夜。用他自己的話說，就是與員工“同甘共苦”。
1957年，李嘉誠想要學習一項極具發展前途的專利技術，他專門跑到意大利，應聘成為一家公司的小工，然後利用工作時間認真觀察和學習工藝流程，還與一些技術人員打成一片，從他們那裏獲得重要的技術指導。甚至回國時還帶回了一些樣品！長江的員工們被老板的睿智折服了，也被他的精神打動了。於是“長江”開始利用這項技術主攻塑膠花市場。從此奠定了李嘉誡在塑膠行業的龍頭地位。
正是李嘉誠這種堅忍執著的品質，帶領全體員工走出了創業初期的困境，克服了發展過程中的障礙，最終成就了“長江”的輝煌。也正是李嘉誠的氣魄和膽量，使得長江從無名小卒成長為行業龍頭。沒有這樣的勇氣。就沒有今天的長江，
無獨有偶。從零開始已經很難了，處於危機中的企業同樣也需要這樣的勇氣。讓自己走出困境，擺脫落後的帽子，成為新的行業翹楚。
做第一，才能擁有不一樣的未來。不要限製自己的發展，做企業，就要做行業翹楚，做行業龍頭。做第一！
借樹開花，造勢宣傳揚美名
2005年，吉林絲綢廠由於決策失誤，一度積壓了大量的迎賓緞、錦花緞及其他麵料，資金大量被占用，原料進不來，新項目又無法上馬，工廠處於半癱瘓狀態。廠長多次派推銷員上下打通，八方叫賣，又不惜花重金，連篇累牘地在電視、廣播、報刊上做廣告，可是收效甚微。
後來，廠領導專門請來了一位舞蹈專家，要對挑選出來的廠裏30名男女青年工人進行為期一周的舞蹈培訓。廠裏的人對此迷惑不解，猜測紛紛，怨聲四起。
舞蹈班終於亮相了。男著筆挺的西裝，女著優美的旗袍，男女服裝色調相配適宜。尤其15位女士的旗袍，是廠裏請了服裝設計師精心設計製作的，花色款式各不相同，個個楚楚動人。
舞蹈隊隨著舞曲跳了起來，美妙的舞姿，使在場的人都看呆了。原來他們是帶著特殊使命的舞蹈隊，即將帶著全廠的厚望，為提高絲綢廠的知名度和美譽度，奔赴該市各大著名賓館開拓絲綢廠的事業。
兩天後，在幾家賓館的舞廳門前，車水馬龍，人們摩肩接踵，排著長隊買舞票。看來，絲綢廠的舞蹈隊著實吸引了一大批人。
絲綢廠的客車，一邊廣播，一邊免費贈送《新款式旗袍、西裝裁剪法》和《不同膚色、不同體形選用麵料的藝術》小冊子。這更增添了舞廳前的熱鬧氣氛。
後來有些舞廳經理為了吸引消費者甚至主動上門來邀請絲綢廠舞蹈隊光臨。
消息在街頭巷尾傳遞，新聞記者也來采訪。一時間，報刊、廣播、電視屏幕上頻頻出現《絲綢廠的旗袍、西裝，征服了俊俏女郎，風流小夥》《你想楚楚動人嗎，請到絲綢廠》等新聞報道，刮起了一股絲綢風。
絲綢廠銷售科、銷售門市都忙起來了，市內各服裝廠、百貨商店、個體商戶蜂擁而至，甚至外地商場、服裝廠也紛紛來函、來電、來人洽談訂貨。大宗客戶，廠長親自接待，簽訂了許多長期的合同。廠裏還負責送貨上門，絲綢廠的產品一下子成了緊俏貨。
從此，該市絲綢廠擺脫了沉重的包袱，插上了騰飛的翅膀，衝出東北，飛向廣闊的國內和國際市場。
在經商的廣告宣傳中，像這位絲綢廠領導那樣高明的總經理往往善於運用“借樹開花”之計來宣傳自己的產品，建立良好的企業形象和名牌產品的暢銷氣勢。
“借樹開花”之計，軍事上是指借別人的局麵布成有利的陣勢，即使原來的兵力弱小，也會顯示出強大的陣容。事實上，此計同樣適用於經商時的廣告宣傳。
現代人經商，競爭日趨激烈。“酒香不怕巷子深”的時代已一去不返，反倒成了皇帝的女兒也愁嫁。所以，有見識的總經理都善於借著媒體大造聲勢，以適時、準確、廣泛、生動的宣傳，提高本企業的知名度，增強企業產品對消費者的吸引力，達到搶占市場、擴大銷售的目的。
此外，借助產品規格、型號、式樣、包裝等，或借裝潢商店、修飾門麵，形成龐大、豐富的陣容，也可以吸引消費者，提高競爭能力。這些都是“借樹開花”在廣告宣傳中的妙用。吉林絲綢廠的成功就是其中典型的一例。
資助吸引觀眾的舞蹈隊和時裝表演，是以“借樹開花”之計搞好宣傳的一種手法。盡管觀眾實際感興趣的隻是舞蹈和時裝，但是形形色色的廣告不時映入觀眾的眼簾或傳入觀眾的耳鼓，讓觀眾不知不覺留下潛印象。待到觀眾需要購買選擇時，這些潛在印象無疑就會提醒他們購買廣告商品。
思維要活躍，多找銷售出路
市場的不斷變化使得商業環境和競爭結果越來越難以預測，越來越難以為公司的行動提供正確的指導。對資源的擁有不再是決定國際競爭力的關鍵因素，公司競爭正在從資源競爭轉向資源利用能力競爭，而這種競爭，還在於整個營銷活動的綜合能力以及公司對市場需求的快速反應和公司聲譽等非物質因素。
此外，由於產品的技術含量不斷提高，“產品的可承受度”這一新的經濟術語應運而生，並引起世界各國市場營銷者的高度關注。根據國內一著名經濟研究所的調查，不少公司在市場推出高新技術產品和服務項目時，遇到消費者不予接受的難題。為了使技術含量越來越高的產品順利地得到消費者認可，實現最大限度地提高產品市場承受度的目標，以跟上新技術革命發展的步伐，就必須對傳統的營銷觀念和營銷技能推陳出新，讓需求者更加緊密地參與產品的開發和研製。
公司生產出了產品，能不能銷售出去，直接關係到公司的回報。顯然，銷路不順暢，是初創公司時的普遍問題。這就需要苦練推銷的內功，獲取最大利潤。一次成功的推銷，是個人智力的靈活閃現。
市場營銷作為公司的一個重要決策和經營活動，總是不斷地變化，可以說，新的營銷方式跟不上，就會讓公司見不到利潤。因此，對私營公司尤其是初創期的私營公司而言，總經理一定要換腦筋，找出路，不能做落伍者和守舊者。