誤區之三：重績效考核，輕績效管理
績效管理是一個完整的係統，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發展等四個階段。但是，不少本土企業多關注績效考核，而忽略績效管理的其他環節，尤其是績效反饋。績效考核僅僅是績效管理流程的一環。如果隻是關注績效考核，但是，忽略績效管理的做法就像學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。績效管理必須通過績效計劃而設定績效目標，並明確達成目標時的激勵。
誤區之四：重員工個人績效管理，忽視企業整體績效管理
績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。然而，在管理的現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注於員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。企業整體績效管理才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。
誤區之五：把績效考核簡單化
不少企業把績效考核的目標和用途簡單化。對於他們來說，考核=打分=發獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然後把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。
誤區之六：片麵追求考核指標量化
績效衡量的指標最好要可量化，避免評估者主觀的偏差。然而，盡管中國的傳統文化強調中庸，不走極端。但是，在實踐過程中，企業的管理者們容易從一個極端走向另一個極端。
在西方管理理念引入中國後，企業管理者們認識到傳統的績效評估方法的弊端，轉而追求一切衡量指標皆可量化。實際上，並非一切績效衡量指標都需量化，管理既是科學，又是藝術，一切皆要可衡量的想法最多隻是一種不切實際的理想化想法。
誤區之七：績效係統建立後一勞永逸
績效管理係統不是一成不變的靜止、僵化的體係。建立了績效管理體係不等於管理工作一勞永逸。除了管理體係，尤其是績效管理工具自身內在的缺點，外部變化的經濟、政治、技術、社會環境對企業的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機遇。但是，很多企業在進行績效管理的過程中卻希望建立以後就一成不變。以至於世界都變了，自己還是老樣子。
誤區之八：忽略績效反饋
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。因此，在績效管理的過程中，績效反饋相對是更重要的一環。忽略績效反饋環節，把績效管理靜止化地對待的思維和實踐對企業不斷改進和提高的殺傷力極大。
在不少企業中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的忽視或被避開。中國的傳統文化講究麵子，人們多願當麵說好話，提供負麵的反饋意見對於提供者和接受者來說都是件尷尬的事情。為了解決這一問題，企業應該一方麵建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應該給管理人員提供有關績效反饋方麵的培訓，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地麵對績效有問題的員工。
誤區之九：追求目標設定的魔方
績效目標的設定是績效管理流程的第一道步驟。一個好的績效目標要滿足具體、可衡量、可實現、與工作相關、時間性的要求。為了使績效目標成為員工本人的努力目標而非企業或主管強加於其的目標，在設定目標的過程中，管理人員和員工應充分溝通，就目標達成共識。然而，在本土企業中，許多管理人員把目標設定看成是頭痛的事情。所以，他們期望谘詢公司能提供一種績效設定的魔幻秘方，不用直接麵對員工，省略溝通、討論（甚至爭論或爭吵），即可設定科學、客觀的績效目標。