2002年6月，史有才迎來了他的第一位拍檔。很快，百度銷售部門的第三位員工也進來了。這時候，百度銷售部門已經將重心從直銷轉移到渠道建設上來了，大部分銷售人員去開發渠道，隻有少部分繼續做直銷。
當時，百度銷售團隊裏有兩個員工，一個叫藍天，還有一個叫任旭陽，兩人在做渠道的過程中，有很強的競爭意識，倆人比著簽，如果對方上個季度完成了一百家，數量占據了優勢，那麼另一個就會暗下決心，一定要完成一百一，或者是更多，總之一定要超越對方。百度這種團隊內部之間你追我趕的競爭意識從那個時候就已經建立起來了。
當時，百度的管理還不完善，沒有分區域，有些時候，兩人可能先後找到了同一個合作夥伴，如果這個合夥夥伴與百度簽約了，這個任務算是誰的？兩人後來一合計，幹脆今天這個算你的，明天算他的，大家都是為了迅速拓展代理商，心思都在如何說服合夥夥伴上，對這種問題都無所謂了。為百度業績立下汗馬功勞的銷售部培養出一批百度骨幹，在銷售部相互競爭的藍天和旭陽後來都成了百度的管理高層。
做渠道的時候，百度是以渠道經理為首，派一個小組幫助代理商組建銷售團隊，傳授銷售、市場、客服的方法和經驗，市場人員教他們如何去做市場推廣，客服的教他們如何提升消費，如何能夠讓客戶的投資回報效率提高。在競價排名還是新鮮事物的時候，這種教導非常重要，因為許多客戶都不懂競價排名是怎麼回事，要由代理商解釋。百度帶出來的銷售的團隊後來大部分成為了代理商的銷售骨幹。一般情況下，百度銷售人員會等一個點的代理商的銷售、客服有起色以後再去下一個點。
此後，代理商模式逐漸取代直銷，成為競價排名的主要推廣方式。
當時百度的品牌、競價排名的品牌在企業中的知名度很低，代理商開展業務也有一定困難。成為百度的代理商，當時需要給百度交納10萬元保證金（因為百度采取的是客戶預交費，後消費的模式），這樣，一個代理商實際投入的資金約為100萬元，而百度競價排名的消費是點滴積累的，最早的時候，一個關鍵詞每次點擊才收費1毛，客戶存入500塊，可能半年才能消費完，即使按照5：5分成，代理商需要花半年時間才能賺到250塊；此外，百度的競價排名廣告還需要煩瑣後期服務，導致代理商的運作成本高，前期業務拓展中，代理商基本上處於虧本狀態，隻有當客戶積累到一定的規模的時候，就會進入持續高速的盈利階段。而搜狐、網易、雅虎、新浪等網站的廣告是一次性付款，一次性消費，用戶支付的款項，代理商當時就可以拿到提成，也不需要什麼後期服務。顯然，加上搜狐、網易、雅虎、新浪等網站的知名度已經很高，就當時的情景看，代理這些網站的廣告銷售，更容易掙快錢，掙大錢。
此外，新浪、搜狐、3721等，早在百度之前兩年已經開始建設代理商團隊。百度的代理商中，不乏這些老牌網絡公司的代理。而在剛開始建立渠道的時候，百度並沒有通過一個正式的場合，向各家代理商傳達什麼是競價排名，它未來的發展方向、發展前景如何。所以，有些代理商與新浪、3721等對比，覺得百度的模式不夠清晰，對競價排名的信心也不很強。
因此，百度雖然開始將銷售重心轉移到了代理商的開發上，但是，很多代理商一開始是不願意代理百度競價排名廣告的。
這種情況下，百度有必要給代理商傳達一個明確的方向，樹立他們的信心。於是，2002年9月開始，百度分別在杭州和深圳兩個城市，召開了第一次競價排名全國代理商大會。這次大會給百度的代理商們一個強烈的信號——做百度的代理商是有前途的。百度的代理商發展有了很大起色。
這種巡回演講的銷售模式後來一直被百度保存下來。以後幾乎每年都有全國巡講，一般在6月份宣傳力度最大大，百度高層在20天左右的時間內，去到十二三個城市，給當地客戶或潛在客戶講解百度的營銷是怎麼回事。