約翰·錢伯斯，1949年8月出生在美國俄亥俄州北部的克利夫蘭，他父親和母親都是西弗吉尼亞州的醫生。
1991年1月，錢伯斯擔任思科係統公司副總裁一職，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。從1995年1月起，他成為思科公司總裁兼首席執行官。在他的領導下，思科公司開始在互聯網工業確立自己的主導地位。1995年以來，思科公司的利潤與收入的增長連年超過4倍以上。
2001年3月24日，思科公司在美國NASDAQ股票交易所的股價達80.06美元，市值為5554億美元，首次超過大名鼎鼎的微軟公司，成為全球市值最高的公司。
美國矽穀的《Upside雜誌》將約翰·錢伯斯評為“數字世界之王”；美國《商業周刊》也在短短3年間2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了克林頓總統的貿易政策委員會。
錢伯斯說：“不是大魚吃掉小魚，而是快的吃掉慢的。”這也是對錢伯斯和思科所奉行的經濟規則的最好詮釋。
思科收購一個企業，就力求快速，絕不猶猶豫豫，拖泥帶水。在談判過程中，思科最快的隻要三天零兩個半小時的時間，最長的也不到幾個月時間，至於完成收購，絕大多數都不會長於一年。
思科講究速度，但如果人們因此認為他的收購流於草率，那就大錯特錯了。實際上，選定一家公司後，思科有時也不急於購買，它可能先扮演一個風險公司的角色，先向這個公司注入10%左右的風險資金，以監視這家公司的發展情況，靜觀事態的變化再做決定。
錢伯斯曾在IBM做過6年的銷售工作。在這6年中，他感受到IBM對用戶極為重視，包括在對用戶的技術及對產品的支持上。但後來，IBM因遠離客戶而開始走下坡路，這使錢伯斯對IBM失去了信心，因此離開IBM而去了王安公司，並在王安公司做了8年。“前6年半我做得很成功，那時王安博士還在主持工作，當時我是這家公司的副總裁，這一時期，我們極為重視客戶，因此我們每年能以40%的速度發展。王安博士的一個很大長處就是很有遠見，在不同形式下會發展不同的部門，他長遠計劃的做事方式使我受益匪淺。”
後來，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向發生了變化，“脫離了客戶，各種利益照顧得不好”（錢伯斯語）。當時錢伯斯主管王安公司一半的海外業務，一天他被叫到辦公室，被告知說，他被調管美國業務，但有一個先決條件，即首先要裁掉4000人，“這對我來說實在太痛苦了，這簡直是要殺我，我感到公司沒希望了，所以最後離開了王安公司。”
錢伯斯說：“公司在上升時期，對顧客都能很盡心，一旦取得了很大成績他們就會忘了客戶，他們忘記了恰恰是客戶把他們捧上去的，也正是因為他們脫離了客戶，銷售額才會降下來，因此才有裁員問題。我是親眼看著IBM與王安公司從鼎盛走向下坡路的。”
盡管錢伯斯是傷著心離開IBM與王安公司的，但兩家公司的生涯確實教給了錢伯斯成為今天錢伯斯的最關鍵一課，這就是：一定要重視客戶，一定要有遠見。
IBM、王安兩家公司的教訓使錢伯斯深有感觸。此後，如果技術人員要把一堆眼花繚亂的新技術擺在錢伯斯麵前時，一定要當心，因為他不迷信任何新技術，他隻迷信他的客戶。他經常說的一句話是：“讓客戶滿意是思科最重要的事。”錢伯斯把客戶放在整個公司的最中心環節，把客戶的需要置於公司決策的中心地位。
在“顧客是上帝”的基礎上，錢伯斯給員工們灌輸了一種“顧客是首席執行官”的信念。
為什麼呢？錢伯斯覺得有兩點原因。
首先，一句“顧客是上帝”就把顧客打入冷宮了。為什麼？