有了充足的資本以後，通用汽車公司在整個1919年都在實施其龐大的擴張計劃（見第1章）。該計劃將使現有生產能力擴展一倍，並且允許各下屬公司各自實施自己的擴展計劃，或者是擴展現有的工廠，或者是並購其他的廠商。當年，別克汽車公司花了500多萬美元用於購買廠房；凱迪拉克汽車公司花費500萬不到一點；雪佛蘭汽車公司花費超過700萬；奧爾茲汽車公司花費200多萬。
大規模的、互不協調的支出還不止此。為了確保汽車車身的：不間斷供應，通用汽車公司拿出2 760萬美元購買了業內最大、最著名的車身生產廠家費希爾車身公司60％的股份，還用1700萬美元支付當年的普通股股息。最後，在拉斯科布而不是比利的堅持下，在底特律的通用汽：車公司總部開始動工，到年底時，用於該項目的資金就達到400萬美元（：頃目總支出最後超過了2 000萬）。
盡管這些支出遠遠超出了去年的盈餘（1 300萬美元），但當時誰也沒有對現金周轉和債務感到擔憂。擴張計劃是拉斯科布起草、行政委員會和財務委員會都批準了的。大家都覺得銷售量的增加能夠抵消現金周轉不足的風險。
到1919年底，比利·杜蘭特的通用汽車公司包括下列主要的經營子公司和幾十個小的零件製造分公司：
別克汽車子公司
雪佛蘭集團公司（包括四個分公司）
奧爾茲汽車子公司
奧克蘭汽車子公司
通用汽車卡車子公司
斯克裏普斯一布思公司（試驗車型製造商）
加拿大通用汽車公司
通用汽車承兌公司
薩姆森拖拉機子公司
聯合汽車公司
錢皮恩點火器公司
戴頓一賴特公司（製造飛機）
戴頓點火器一車燈公司
電冰箱公司
通用汽車歐洲有限公司
通用汽車出口公司。
危機的前奏
難以置信的是，公司日常事務仍然是由比利親自管理和協調著。到年底的時候，比利監督著設在40多個城市中的70多家工廠（這還隻是美國境內的），不少於50多位的高級管理人員直接向他報告。隻有他那樣精力無限（他睡眠很少）的人才敢擔當這樣廣泛而重大的責任。比利則不僅擔當起來，還樂此不疲。當斯隆向他提議對管理體製作個改革以使大家都輕鬆一些的時候，比利隻是禮貌地表示感謝。斯隆回憶說：1919年底和1920年初的時候，我草擬了一個組織計劃，呈交給杜蘭特先生。他好像很讚許的樣子，但什麼也沒有做。我想這部分是因為他當時對組織方麵的事務沒有思想準備；他當時忙於公司的日常事務和個人的財務問題，所以顧不上去考慮這樣一個廣泛的改革。
杜邦也開始對杜蘭特遲遲不作改革的態度不耐煩起來。他沒有跟杜蘭特商量，就請杜邦公司派了一個工程方麵的“觀察員”來，對通用汽車公司的管理效率進行評估。評估報告沒有提出任何新的建議，但是很清楚地表示需要建立新的管理結構。人們可以想象出杜蘭特在讀到報告裏麵的許多批評時的身體語言，其中包括：
杜蘭特先生顯然對公司的計劃和政策的製定負全部責任。在許多重大事務的決定上都要征求他的意見，而且再沒有其他任何人能夠像他那樣對各個公司和擴張計劃中的任何問題作出最終的決定。不同企業之間也缺少協作。這些企業在采購、會計等方麵都是獨立的，實際上在通用汽車公司成立之前，其中許多都已經是獨立的企業了，之後也多少都是獨立經營的。因此，人們總有這樣的印象，就是通用汽車公司缺乏一個核心管理係統…
在跟杜邦一起研究了這個報告後，杜蘭特同意杜邦公司的谘詢人員向通用汽車公司各企業的決策人提供意見和建議，但他再次拒絕了建立一個更正規的管理結構的意見。在1919年的繁榮期內，各經營單位繼續大把大把地花錢，不僅購買廠房，而且購買備用零件，總公司沒有做一點協調和規劃工作。當美國經濟突然蕭條時，大擴張的核心前提就破碎了，比利一下子發現自己根本駕馭不住下屬企業那些獨立慣了的經理們。
戰後的繁榮和1919年需求的旺盛推動了通貨膨脹的加劇和各種商品價格的持續上漲，誰也沒有想到，天這麼快就塌了下來。到1920年底，國民生產總值下降了6個％，人們由信心十足變為疑慮滿腹，在紐約股票交易所上市的證券價值下跌25％，製造業裁員25％，50萬農民失去了家園，10萬家企業破了產。