為了使各公司的管理人員和經理們忙碌起來，布朗還編製了月度競爭力分析，詳細列舉各經營單位的月度業績。每個單位都會收到一份簡報，提示他們在產品質量、收入、投資回報等方麵的排名。那些想往上爬的管理人員和經理都想盡辦法使本單位的排名再提前一點。那些排名墊底的也知道，如果還想幹下去，就不能再當老末。這種報告提高了整個公司的效率，在20世紀60年代之前，一直由總公司辦公室向各單位發布。
更讓下麵的各級負責人不安的是，斯隆總是帶著一個“黑色小本本”，裏麵寫著各單位最新的預測數字、以往的表現以及競爭力排名。他一到某個單位，在跟單位的負責人談話時，至少拿出那個本本看一次。
對於經銷商，斯隆倒沒有晃過那個本本，但他喜歡追問他們的生意情況。他還總是把經銷商看做不僅是判斷市場走向而且還是衡量自己的管理人員的能力及其決策是否正確的一個標尺。他說：在20世紀20年代和30年代前期，我經常走訪經銷商。我將一節私人的火車車廂改裝成了辦公室，帶著幾個隨從，幾乎走遍了美國所有的城市，每天走訪5～10個經銷商。我在他們的營業場所會見他們，坐在他們的辦公桌前跟他們交談，就產品特性、公司政策消費需求的走向等問題征詢他們的建議和意見，也了解他們對未來發展以及汽車業其他方麵的問題的看法。每次談話我都詳細做筆記，回家以後再認真琢磨…
吸引、培養和留住各級最優秀的人才
斯隆一方麵注重抓管理團隊和經銷商網絡的建設，另一方麵也很注意培養各級各類人才，尤其是技術和監督領域的人才。隨著公司員工人數的不斷增加，從1920年的80 612人，到1927年的175 666人，再到1929年的233 286人，對於掌握最新技術、能夠承擔更重要職務的工廠監工和工程師來說，這種需要尤為迫切。
因此，1926年，公司在弗林特成立了通用汽車學院，向居住在弗林特的員工開設白天和晚上的課程，還免費給其他人設計了進修課程。此外，對初進廠學做工程技術的員工開設了綜合課程。這個學院的技術專業的學生和工程專業的畢業生很快就養成了對組織的忠誠感。逐漸地，學院成為經過認證的大學。它的工程專業的畢業生在工業界頗有名氣，因為他們都跟機器打過交道，也處理過實際問題，而不是隻懂理論。
為了在高級管理人員中培養忠誠感，1923年，杜邦和拉斯科布向公司出售了225萬股通用汽車公司的普通股，按市場價格轉售給80位高級管理人員。每個管理人員可購買的數量由斯隆確定。股價部分用現金支付，部分從工資裏扣除。雖然這個計劃在技術上講是自願的，但大家都很樂意參加。斯隆逐個跟大家談話，說明每個人能夠買多少，為什麼這是一筆好買賣，等等。
斯隆的真正意圖是要大家不僅感覺到自己是公司的主人，而且像主人那樣做事，因為他們的個人財富與公司的業績直接聯係在一起了。跟後來對高級管理人員實行的股份購買選擇權獎勵計劃不同的是，這些股份都是個人拿自己的錢購買的，而不是由公司以授予選擇權的方式獎給的。如果公司的業績不好，股票價格下跌，大家的財富就會減少。這個辦法非常管用：在7年之內，通用汽車公司的純收入從7 200萬美元增加到24 820萬美元，股票的市場價格則從每1 000美元的投資增長到61 218美元。
在1927年3月致全體員工和股東的一封信中，斯隆表述了自己的哲學：高級領導團隊應該是企業的主要所有者：
10年前，通用汽車公司有1 927位股東。今天，雖然其很大一部分股份在5萬多名股東手裏，其餘的實際是由管理人員構成的一個小集體所擁有的，他們應該對機構的成功或失敗承擔更大的責任…
對那些80人下麵的經理和將來的領導人來說，每年根據其業績以股票而非現金的形式發放獎金並且提拔使用，加上公司持續增長的良好勢頭，這些足以使他們努力工作，跟通用汽車公司共命運。對業績優異、才能卓著的人，公司會提供輪崗的機會，一來是考驗他們，二來是擴展他們的經驗。通用汽車學院培養了不少優秀的人才，他們就是在那裏完全融人了公司的文化。
對於其他員工，公司提供了儲蓄和投資計劃，該計劃是比利在1919年建立的。所有的員工，包括剛參加工作的工人，都可以年薪的29％購買公司的股份。公司按每人所繳納的金額給付與公司當年純收入掛鉤的一定數目的款項。這實際是今天的401（K）計劃的前身。
雖然通用汽車公司的工資水平和工作環境在20世紀20年代被認為是最好的，隨著公司及其高級管理人員收入的激增，“白領”與“藍領”、之間的差距越來越明顯。在社會保障於1935年成為法律的時候，員工儲蓄與投資計劃終止了，但高級管理人員的獎勵計劃並未終止。公司上下對這些高級管理人員出現了一種怨恨而非尊敬的情緒，斯隆對此一直不能理解。