在2005年9月，李開複剛剛結束與微軟的官司來到中國之時，他與另一位聯席總裁周韶寧就有過一番關於成功的對話。當時正是李開複在各個學校巡演之中，在上海交通大學招待所附近的一個咖啡館裏，周韶寧對李開複直白表示：“無論我們在合作中有怎樣的想法，我們都必須在一個問題上一致：這次我們不是為收入來到Google的，我們隻能成功不能失敗。”
然而，在如何定義“成功”上，兩人卻有不同的看法。這或許也與兩人的職責所在有關。
對於李開複而言，在他決定接受這份工作前，就曾與施密特有過一番對話，當時他在研究了眾多跨國公司之後，總結出了他們在中國失敗的三點原因：一是不夠放權；二是忽視了客戶的需要，沒有在中國組建一支研發團隊；三是眼光太短。施密特理解了李開複的意思，他告訴李開複：“中國有五千年的曆史，Google在中國市場的成功也有五千年的耐心。”
而對於周韶寧來說，他卻是“五千年太久，隻爭朝夕”。作為一個在中國電信市場拚殺多年的經理人，周韶寧最擅長的是率領經營團隊拿下訂單，這也是Google聘請他的重要原因。雖然Google不要求能夠馬上盈利，但也給了周韶寧一個目標，那就是“讓可能多的用戶使用到我們的產品”。這一要求最直接的表現就是市場占有率。
站在周韶寧的位置，他最期望的是Google能通過迅速招聘市場上的成熟人才，及早做出產品和聲勢，然而，Google現在最大的問題是缺乏足夠吸引用戶的本地化產品。在競爭對手百度相繼推出“百度貼吧”、“百度知道”、“百度百科”、“百度空間”、“MP3搜索”等一係列符合中國網民需要的產品後，Google已經隱隱處於下風。
雖然李開複憑借其在微軟時建立的高校網絡已經延攬了近一百名優秀的高校畢業生，但受製於畢業時間，2006年7月他們才陸續到位，接下來還有至少三個月的入職培訓，才能真正獨立研發。
適應中國用戶的新產品推出太慢，不僅直接導致新增用戶緩慢，同時也製約了廣告渠道拓展和市場推廣。這一切，似乎又都回歸到“校園招聘戰略”上去，但我們又無法批評Google的這一策略，因為早在周韶寧加盟之前的2005年7月，李開複就向外界宣布，新建立的Google工程院95%的職位將留給應屆畢業生。原因很簡單，Google準備建立的是工程院不是研究院，所以對人才的關注更集中在動手能力和對技術的理解力，而非像微軟研究院一樣需要找到各個領域的專家；而且其文化過於獨特，並非所有人都能適應，相對而言，畢業生們的教育成本最低，適應力最好。
這就形成了李開複與周韶寧最大的分歧：李開複希望Google的發展有一個長遠的計劃，但周韶寧卻一直在推動Google的提速，由於沒有足夠多本土化的產品，周韶寧這位電信市場的多年老兵隻好端著三八大蓋，和武裝到了牙齒的敵人打仗，其結果自然是可想而知。
支持周韶寧的，還有Google的亞太區市場總監王懷南。市場銷售一向不分家，王懷南的角色就更為尷尬。他曾擔任Yahoo搜索與市場業務部高級營銷總監，因為在搜索營銷上的傑出表現獲得2004年全球最高營銷獎艾菲獎。總部的設想是，他應該覆蓋全亞洲的營銷工作，甚至認為王懷南隻要駐紮在美國就好。但王懷南表示，自己應該鎮守亞太地區最大的市場，也就是中國。他本來是抱著做一番大事的想法而來，在實際工作中卻處處受製。他曾斷言：“穀歌的命運，掌握在穀歌自己的手裏，不是掌握在百度手裏。關鍵在於你的產品。”
不僅Google在本地化產品上缺乏足夠的亮點，作為本地化的一項大事，王懷南負責了Google中文品牌“穀歌”的命名以及市場宣傳。在2006年4月12日推出“穀歌”品牌前，他曾說服總部拍攝相關廣告，耗資高達數百萬人民幣。但在Google全球高層考察過中國市場，並切實體會到“中國市場份額第二”的真實含義後，相關人士立刻決定：叫停所有廣告投放。