對一位領導者來說，可以不斷地向下級提出谘詢，請他們對一些重大問題提出謀略和決策方案，以考察他是否有能力和見識。
1941年，日本偷襲珍珠港一周後，艾森豪威爾被馬歇爾參謀長叫去，在概括介紹了太平洋戰爭的基本形勢後突然被問到：“我們的行動方針是什麼？”馬歇爾是想親自考察艾森豪威爾在戰爭壓力下如何出謀劃策。在當時混亂和不利的情況下，馬歇爾急需要一位有膽識的軍官做他的助手，雖然他也已從其他途徑聽到對艾森豪威爾能力和膽識的稱讚和肯定，但他還是要親自測試一番。果然艾森豪威爾沒有辜負他的希望，在幾個小時後即提出了一係列很有價值的建議和計劃，很對馬歇爾的胃口。艾森豪威爾後來也步步高升，成為二戰美軍最著名的高級將領。
當你選拔人才時，首先要弄清自己要選擇的是哪方麵的人才。財務人員，你要向他谘詢如何合理避稅或用什麼辦法最大限度地減少財務開支；辦公室人員，要向他谘詢如何才能嚴格考勤製度，讓所有員工感覺到製度的威嚴並能嚴格遵守；文秘人員，要向他谘詢如何拒絕領導不想見的客人卻又令客人滿意地離去或者向他谘詢人事檔案怎樣才能由靜變“動”，從而調動檔案人事的勞動力……掌握好此項考核的關鍵在於，要設置相應領域內的具體問題，問的問題不要太抽象。諸如你對財務管理有什麼看法？文秘應該做什麼？等等。這樣縱然是很有能力的人也很難在你麵前表現出真正的出色。因為抽象的問題，也隻能是抽象的答案。
神穀正太郎起初任職於美國通用汽車公司，豐田喜一郎看中了他在銷售方麵具有的才幹，對他無比信賴，一再邀請他前來豐田公司，擔當汽車銷售的重任。神穀正太郎深受感動，他毅然放棄了在通用享受的高於豐田一倍的優厚待遇，來到了豐田汽車公司銷售部，為豐田汽車的銷售竭盡全力。
到豐田公司後不久，豐田喜一郎向神穀正太郎詢問通用公司的銷售之道，並希望他能對豐田公司的汽車銷售提出相應的策略。神穀正太郎對豐田喜一郎說：“我在通用汽車公司銷售店工作，對他們的政策和管理情況感到非常滿意，我認為他們的方法是很有道理的，我想好好地學習利用一下。然而，他們的情況也有不適合日本實際情況的地方，例如，對於銷售情況不好而陷於經營困難的銷售店，公司會冷酷無情地把它拋棄，這是非常常見的事情。但是，作為日本公民，我對他們這種生硬的做法感到非常不安，我不想把這種做法帶到豐田公司。”
他繼續說：“我在通用公司待了將近十年，通過學習通用汽車公司的經驗，我深切地感受到，所謂製造商和銷售店，在當前發展國產汽車這個共同目標的基礎上，應該謀求‘共存共榮’，也就是‘雙贏’的策略。如果我們僅僅把銷售店看作是為了銷售而使用的一種工具，那麼，我們就沒有真心實意的合作。我們要把銷售店理解為我們公司的命運共同體，要通過各種工作，建立起雙方血肉相連的關係。這就是我關於推進汽車工業的根本認識。”
神穀正太郎這種銷售做法，走的是光明正大的銷售道路，而不是拐彎抹角的小路。他創造了“顧客第一、經銷第二、公司第三”的理念，他還認為既然需求是創造出來的，那麼需求就能夠創造一整套銷售經驗，從而使豐田汽車的銷售業務取得了突飛猛進的發展。
來它個窮追猛打
李開複答記者問：問：在來見你的路上，淩誌軍說你有出眾的識人才能。你的特長是可以在五分鍾內判斷一個人是否優秀，請問是如何做到的？答：麵試時，五分鍾，看他的思路，回答的問題。應該基本上能看出他是不是一個真誠的人、可信的人，也可以大約看出他的思考方式和他的能力。問：對於你剛才講的，我有一些疑惑，如你剛才說的，你在招人的時候，能在幾分鍾之內，看出他是一個什麼樣的人，有看錯的時候嗎？答：當然也有看錯的時候。有些人有多次麵試經驗，會“包裝自己”，所以說，我不能五分鍾斷定一個人，但是應有95%的把握。所以，我們麵試要經過7~8位“考官”，還要看其取得的成績、業績，並得到以前同事、老師、同學的評語，才作最後決定。