現代社會似乎給我們描繪了一幅幅風和日麗、欣欣向榮的財富畫卷，一個個詩情畫意、神乎其神的成功的故事，這些都令我們激情衝動、意亂情迷。於是，在眾多的致命誘惑麵前，太多的人忘卻了理性的分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑欲望的野馬在陷阱密布的商界裏縱橫馳騁。殊不知，“放棄”是一種戰略智慧。學會了放棄，也就學會了爭取。這就是著名的“卡貝定律”。
成立於1881年的日本鍾表企業精工舍，是一家世界聞名的大企業。它生產的石英表、“精工·拉薩爾”金表遠銷世界各地，其手表的銷售量長期居世界第一。它能獲得這樣的成績，取決於其第三任總經理服部正次的放棄戰略。
1945年，服部正次就任精工舍第三任總經理。當時的日本還處在戰爭破壞後的滿目瘡痍中。精工舍亦步伐疲憊，前途未卜。而當時，有“鍾表王國”之稱的瑞士，由於沒有受到二戰的破壞影響，其生產的手表長期占據鍾表行業的主要市場。精工舍麵臨著巨大的生存危機！
服部正次並不為困難所嚇倒，他沉著冷靜，製定了“不著急，不停步”的戰略，著重從質量上下手，開始了趕超“鍾表王國”的步伐。10多年過去了，服部正次帶領的精工舍取得了長足的發展，但仍然無法與瑞士表分庭抗禮。整個60年代，瑞士年產各類鍾表1億隻左右，行銷世界150多個國家和地區，世界市場的占有額在50%~80%之間。有“表中之王”美譽的勞力士和浪琴、歐米茄、天俊等瑞士名貴手表，依然是各國達官貴人、富商巨賈財富地位的象征。無論精工舍在質量上如何努力的下工夫，都無法趕上瑞士表的質量標準。
怎麼辦？是繼續尋求質量上的突破，還是另走他徑？服部正次思量著。他知道要想在質量上超過有深厚製表傳統的瑞士，那簡直是不可能的。服部正次認為精工舍該換個活法了，另辟新路。經過慎重的思考，他決定放棄在機械表製造上和瑞士表的較勁，轉而在新產品的開發上做文章。經過幾年的努力，服部正次帶領他的科研人員成功地研製出了一種新產品——石英電子表！與機械表相比，石英表的最大優勢就是走時準確。“表中之王”的勞力士月誤差在100秒左右，而石英表的誤差卻不超過15秒。1970年，石英電子表一投放市場，立即引起了鍾表界和整個世界的轟動。到20世紀70年代後期，精工舍的手表銷量已躍居世界首位。
在電子表市場牢牢站穩了腳跟後，1980年，精工舍收購了瑞士以製作高級鍾表著稱的“珍妮·拉薩爾”公司，轉而向機械表王國發起了進攻。不久，以鑽石、黃金為主要材料的高級“精工·拉薩爾”表開始投放市場，並馬上得到了消費者的認可，成為了人們心中高質量、高品質的象征。
通過放棄戰略，精工舍取得了巨大的成功。在風雲變幻的商場，這種例子不勝枚舉。摩托羅拉公司放棄了製造，將製造中心托付給新加坡和中國，從而贏得了自己在研發和市場的戰略製高點。同樣，“買賣的鬆下”和“服務的IBM”放棄了“統一於技術”的戰略導向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統一於市場”的戰略努力。放棄是一種基於戰略的價值判斷，是一種有進有退、以退為進、以守為攻、張弛有度的戰略智慧。
在瞬息萬變的市場中，企業缺乏的往往不是商業機遇，而是麵對無數商機進行取舍的決策力。當今世界上最有影響的管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克爾·波特認為，戰略的核心之一就是在競爭中作出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。經曆過一番曲折後重新回歸PC主業，選擇退出IT服務業的聯想，其靈魂人物柳傳誌得出的經驗教訓是：“沒錢賺的事不能幹；有錢賺但是投不起錢的事不能幹；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能幹。”
麵對戰略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業家應勇於擺脫成功光環的羈絆，把企業的利益作為最高的利益，把企業的可持續發展作為終極追求。麵對“燈紅酒綠”的規模、利潤等諸多誘惑，企業家同樣要能夠耐得住寂寞、臥薪嚐膽、十年一劍。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。太多的經驗教訓告訴我們：成功的企業很多是不斷地進行理性的放棄才獲得了持久的成功的，而失敗的企業則因不能進行理性的放棄才導致了最終的失敗。