“禁果效應”的存在是有其心理學依據的。——方麵是好奇心理，也就是說，與能接觸到的事物相比，無法知曉的“神秘”的事物對人們有更大的誘惑力，也更能促進和強化人們渴望接近和了解的訴求。人們對所接受的信息的完整性有著一種潛意識上的期待心理，一旦關鍵信息被隱藏，人們所接受的信息不完整，就會在心理上形成“接受空白”，這種空白就會強烈召喚被遮蔽的信息來填補空白。這種“期待—召喚”結構就是“禁果效應”存在的心理基礎。
現代社會中，媒體常常利用公眾的這種心理來進行影視廣告、商品的宣傳推廣。最早對“禁果效應”加以積極應用的大概要算法國農學家帕爾曼切了。
帕爾曼切在德國吃過土豆，覺得非常不錯，就想把它推廣到法國。
1787年，他得到國王的許可，在一塊地裏栽培土豆，並在白天用一支全副武裝的國王衛隊看守這塊地。晚上，等到人們都睡覺了，警衛才撤離。
這勾起了人們的好奇心。於是，人們便在晚上的時候偷著挖土豆，然後帶回家去吃，結果發現非常好吃。
得益於“禁果效應”，土豆在法國以讓人吃驚的速度迅速推廣到全國。
心理學家認為，自我價值是人的心理根基，任何一個人都不能接受自己無價值地生存在社會上。當一個人被禁止或者嚴令做什麼、說什麼的時候，他會有一種自我價值受到損害的感覺，然後，他就開始本能地進行自我價值的保護。這種對自我價值的保護表現在外在言行上，就是在態度或行為上抗拒外界的勸導和說教。
因此，人們之所以會有“讓他往東他偏往西，讓他打狗他偏打雞”的逆反行為，完全是出於一種對自我價值保護的本能。
在現實生活中，管理者也常常通過正確引導他人的“逆反心理”，來促使下屬為自己效力。比如，領導對有能力但是工作不賣力的下屬說：“這件事情很有難度，雖然你有能力有才華，但是到時候萬一不成功，多丟麵子啊。所以，你還是不要參與了……”這樣，往往能使下屬積極地投入到工作中。又比如，如果領導想要改善有關部門的衛生環境，那他在開會的時候可以假裝很生氣地對下屬們說：“我真是太生氣了！別的部門居然說咱們部門最邋遢，料想我們的工作業績也是最差的。你們說我們部門的衛生有那麼差嗎？工作業績有那麼壞嗎？”相信，在以後的工作中，下屬會自覺保持衛生。
或許你已經注意到了，這就是人們常說的“激將法”。將此心理應用到管理上，不僅可以展現領導的魅力，而且也會讓下屬在毫無察覺的情況下按照自己的意願行事，進而創造一個和諧的工作氛圍，搞高整個團隊的工作效率。
給對方一個宣泄的管道
隨著社會的迅速發展，競爭也變得越來越激烈，相應的，人們在工作中的壓力也變得越來越大。此時作為一名細心的女性主管，刻意提供給下屬一個合理的發泄管道，以便讓他們在日後的工作中及時調整心態，積極地去工作。之所以提到這一點，源於心理學中有一個非常重要的“霍桑效應”，有人稱之為“宣泄效應”或者“實驗者效應”。
霍桑工廠是20世紀20年代美國芝加哥郊外的一家生產電話交換機的工廠。這家工廠的設備先進，各種生活和娛樂設施十分完備，員工的社會福利也做得非常不錯。但是，令廠長不解的是，在這樣優越的工作條件下，工人們的生產效率卻長期低下。
麵對這個奇怪的現象，1924年11月，一個專家小組（包括心理學專家在內的各個領域的專家）對其進行了實驗研究。
研究初期，專家們把注意力集中在工作條件和生產效率之間的關係上，他們把工廠員工分為實驗組和控製組。然後，對工作條件進行各種改變，觀察員工生產效率的變化情況。
結果，不論是將工作條件變差還是變好，實驗組生產效率都上升，而且工作條件維持不變的控製組工作效率也上升。這樣的結果完全反映不出工作條件的好壞對生產效率有直接影響。
很快，實驗研究進行到第二階段，這個階段的實驗領導者是哈佛大學的梅奧教授，由他來著重研究社會因素與生產效率的關係。
梅奧教授挑選了“繼電器裝配組”的6個女工作為實驗對象，然後開始了長達一年多的實驗觀察。
首先，女工們被要求在一個一般的車間裏工作兩個星期，便於專家測出她們的正常生產率。