顯然，這九個問題是針對技術創造提出的。但是用這種擬清單的辦法來逐步培訓自己的多角度思考問題的能力，是有普遍意義的。我們在學習、生活和工作中進行創造性活動時，如果碰上“瓶頸”卡住時，先靜下心來，用點時間去擬一份思考角度的清單好好琢磨一下那些“能否”的角度，這對填補思考的空白點，尋找“新的要素子係統”，想來是不會沒有益處的。
三是學會“積極的休息”。
在一個人解決某一問題或從事某項創造活動的過程中，思維要經曆四個階段：
（1）檢查和清理問題的“準備期”。這一階段的狀態是高度緊張，全神貫注和努力、深入地對對象進行探討。
（2）將活動的重點從意識區轉移到無意識區的“醞釀期”。在這個“短時休息”的階段內，有的人養神休息或者睡覺，有的人則通過運動或散步來“散心”。
（3）產生解決問題之辦法的“頓悟期”，也許豁然開朗、也許突然感歎：“啊，原來如此！”
（4）“完善期”，為了精確地闡述問題而全力以赴，苦心孤詣地探索和思維。
這四個階段，是以“緊張→鬆弛→頓悟→緊張”之循環的節奏呈現的。一方麵是努力、緊張和積極，另一方麵是散心、鬆弛和解決。兩者相輔相成，缺一不可。當我們的思維被“瓶頸”卡住時，一般正是思維高度緊張之際。而精神高度集中考慮一個問題，時間過久可能會造成思想堵塞，就像在竭力回憶一件從記憶中消失的事情時往往出現的情況，因為當自覺的思考在不斷活動和十分疲勞時，可能收不到下意識思考傳遞的信息。這對尋找“新的要素子係統”，呼喚“東風效應”以消釋“瓶頸效應”是無益的。因此，必須學會“積極的休息”，就是在思維過程中，緊張的思考後，如果發現被“瓶頸”卡住了，那就不妨暫時鬆弛一下，休息一會兒，使大腦神經中樞在思維的循環性節奏中恢複平衡狀態，這往往有助於“頓悟期”的降臨。心理研究以及眾多事實，已經反複證明了這一點。
誠然，我們還可以找出其他一些方法來。關鍵的一點是，請你記住，TOT狀態並不神秘，“瓶頸效應”也並不可怕。隻要我們想方設法去尋找“新的要素子係統”，依靠知識和實踐經驗激發想象力，那麼，辦法就會“為有源頭活水來”，何愁“東風效應”呼喚不來呢？！
金錢不是萬能的——德西效應
德西效應的定義
德西效應是指在某些情況下，當外加報酬和內感報酬兼得的時候，不但不會使工作的動機力量培增，積極性更高，反而其效果降低，變成是二者之差，外加報酬（主要是獎勵）反而會抵消內感報酬的作用。
德西效應的實驗
心理學家德西在1971年做了一個專門的實驗。他讓大學生做被試者，在實驗室裏解有趣的智力難題。實驗分三個階段，第一階段，所有的被試者都無獎勵；第二階段，將被試者分為兩組，實驗組的被試者完成一個難題可得到1美元的報酬，而控製組的被試者跟第一階段相同，無報酬；第三階段，為休息時間，被試者可以在原地自由活動，並把他們是否繼續去解題作為喜愛這項活動的程度指標。實驗組（獎勵組）被試者在第二階段確實十分努力，而在第三階段繼續解題的人數很少，表明興趣與努力的程度在減弱，而控製組（無獎勵組）被試者有更多人花更多的休息時間在繼續解題，表明興趣與努力的程度在增強。
德西在實驗中發現：在某些情況下，人們在外在報酬和內在報酬兼得的時候，不但不會增強工作動機，反而會減低工作動機。此時，動機強度會變成兩者之差。人們把這種規律稱為德西效應。這個結果表明，進行一項愉快的活動（即內感報酬），如果提供外部的物質獎勵（外加報酬），反而會減少這項活動對參與者的吸引力。
德西效應產生的原因
為什麼會產生這種有趣的德西效應呢？可能的解釋是：
1.原有的外加報酬距有關需要滿足的水平太遠，對外加報酬的要求太強烈；
2.直接激勵的原有強度不足；
3.價值觀（思想信念）的某種偏差，未能將需要層的結構調整得合乎工作要求。
處理好這幾個因素，一般會降低外加報酬對內感報酬的消極影響，外加報酬會在不影響內感報酬的情況下發揮自身的作用。
德西效應的應用
薪酬是企業管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這件精確製導武器。如果使用不好，可能會帶來“德西效應”，不僅不能激勵員工，還可能造成負麵影響。在IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的遊戲規則：幹得好加薪是必然的。1996年初IBM推出個人業績評估計劃（PBC）。PBC從三個方麵win（致勝）、executive（執行）、team（團隊精神）來考察員工工作的情況。IBM薪酬政策的精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。IBM獨特而有效的薪金管理，能夠通過薪金管理達到獎勵先進、督促平庸。IBM將外在報酬和內在報酬相互掛鉤而且有效地避免了“德西效應”的產生，這種管理已經發展成為了一種高績效文化。