從20世紀70年代開始，CBS(美國哥倫比亞廣播公司)的經濟效益開始不斷下滑，走下坡路。到1979年底，公司出現了巨額虧損，已麵臨申請破產的困境。當時，CBS的創始人兼董事長威廉·帕利特發現了一個人：托馬斯·懷曼。他對懷曼以前的經曆進行了詳細的了解。開始時，懷曼在雀巢公司工作，他勤懇工作，表現突出，由總經理助理一直升到了公司總裁；後來，懷曼又在波拉羅伊德公司裏有不俗表現，成為公司國際部的副總裁和總經理，是第二號人物。在那段時間裏，懷曼還被《時代》雜誌列為美國200位未來企業巨頭之一。1975年，懷曼到嘉英特公司當總裁，在他的努力下，使這家當時也麵臨破產的生產罐頭的食品公司走出了困境，而且還使公司的業務範圍擴展到了高級速凍蔬菜和其他食品。懷曼成為當時商業界的一顆耀眼的明星。
威廉·帕利特考慮到，懷曼從1951年一個小實習管理生幹起，在管理行業摸爬滾打了將近30年。在這30年裏，懷曼可以說已經積累了很豐富的管理經驗。於是，威廉·帕利特下定決心要聘請懷曼主持CBS的工作，來挽救這個瀕臨破產的公司。
懷曼被威廉·帕利特請到了CBS當總經理。在此之前，他和CBS簽訂了一份合同，合同規定，由他全麵負責公司的工作，並向公司連續領取三年的薪金，年薪為80萬美元。同時，如果經營有力，還可以獲得數百萬美元的紅利。當然，CBS在當時的狀況並不容樂觀。
果不出威廉·帕利特所料，在懷曼的管理下，公司從1983年開始盈利，1984年更是獲得數億美元的盈利。董事長威廉·帕利特稱懷曼為“管理有方，能謀善斷的難得人才”，是“CBS的福音”。
根據專家調查，在組織當中發生的判斷失誤問題有40%都是緣於領導不能客觀地判斷。如果領導能夠撇開個人的偏見，客觀地去判斷，那麼，他就可以把失誤降到最低點，也隻有這樣，才能真正發現人才。
溫馨提示
有的人才就好比是待琢之玉，起初並沒有引起世人的重視，若沒有獨具慧眼的“識玉者”是難以發現的。領導要做一位“識玉者”，當發現人才的時候，應立刻善加任用，一刻的猶豫就會失去一刻的利益。
領導之道
1.高薪製度留人
企業高薪留人掌握的水準是，在企業外部，員工的薪資高於或大致相當於同行業平均水平；在企業內部適當拉開薪資分配的差距。華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優於外資企業在華招聘提供的薪資待遇。
2.職位發展留人
突出表現在企業指導員工的職業生涯設計並與員工共同努力，促進其職業生涯規劃的實現。美國微軟公司的人力資源部製定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了不同職務須具備的能力和經驗。
3.企業發展留人
突出表現在企業製定有明確的戰略目標，並使員工切身感受到他們的工作與實現企業的發展目標是息息相關的。
4.公平競爭機製留人
主要是在企業內部建立健全各種必要的規章製度，努力促進公平競爭，使優秀人才脫穎而出。海爾集團在內部員工中實行“賽馬”製，讓每個員工都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才幹，經受鍛煉。
5.“超彈性工作時間”製度留人
美國不少高科技企業為了留住人才，提出了“超彈性工作時間”製度。在矽穀一家網絡終端公司，有位叫喬治的年輕人，5年前於斯坦福大學畢業前曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網絡終端公司了解到他的這一就業願望之後當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職後，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯後稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。
6.“黃金降落傘”製度留人
企業在被收購與兼並時，高層管理者很難找到適合的位置，為避免這種風險，美國不少企業都製定了“黃金降落傘”製度。這種製度實際上是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數可觀的退職金和其他特殊恩惠。
7.“沉澱福利”製度留人
青島海信集團實行年薪沉澱製度，海信集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年隻能拿走30％的現金，其餘70％沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。
8.配股製度留人
給優秀的骨幹員工適當配有企業的股份，讓員工同企業“捆綁式”發展，有利於提高企業員工的整體凝聚力，使企業優秀人才不容易流失。
三、激發熱情：把員工欲求變為工作欲望
人人都有欲求，下屬也一樣。隻有清楚下屬的欲求，才會知道如何激發他們在工作中的熱情。這是領導調動下屬活力、贏得下屬尊重最有效的方法。
心理專家認為，一個人的任何行為，都是為了滿足自己的願望和基本需求。有些願望和需求是源於身體的需要，而有些願望和需求卻是需要經過終生學習才能實現。當你懂得了員工做事是因為他們有獲得幸福的某些願望和需求之後，你就不難理解他們的所作所為了。