1891年，愛迪生電燈公司來了一個叫亨利·福特的年輕人。他一直在潛心研製“電動馬車”。1896年，他成功了，亨利成功製造了3輛汽車。然而公司卻在1899年倒閉了。1903年6月，亨利又重新創建了自己的福特汽車公司，他設計的“A型車”銷路很好，僅一年就賣出了一千多輛。再後來，亨利又設計了N型車、R型車，S型車，都備受廣大消費者喜愛。1908年，具有新型個性的T型車問世了，這種類型的車一共銷售出了1 545 878輛，推動了小轎車普及的速度。到了1925年，福特公司的工廠裏每天要生產9109輛車，平均每10秒鍾售出一輛，創造了世界汽車史上的奇跡。
亨利·福特能夠取得如此的成就，關鍵在於聘用了管理專家沃爾·弗蘭德斯，進行了生產方式改革。在他的協助之下，福特公司達到了一年生產1萬輛車的目標，福特公司也因此而發展壯大起來。與此同時，亨利在1913年還決定任用技術員C·W·艾夫利和威廉·克朗，將他們在發動機、主軸、磁電機組裝三條線上使用的“運動組裝法”應用到總裝配線上，取得了巨大成效。從此，開始了大批量的流水線生產作業。於是，亨利·福特立刻成為美國人心中的“民族英雄”。而福特堅持認為，之所以有這樣大的成功，全在於自己的成功用人，更在於企業內部人才的無私奉獻。
福特的成功秘訣就在於他能夠用好人才，讓下屬的才能真正發揮出來。要想將下屬的才能激發出來，就應該給下屬以合適的崗位，給下屬一個實現自我價值的舞台。俗話說，是金子，總會發光的。但是，在這個世界上還有很多“金子”沒有被人發現，原因就是缺少這麼一雙發現“金子”的眼睛，而長期被埋沒，得不到發光的機會。
心理專家認為：“領導一旦發現了人才，自然是如獲至寶、欣喜若狂；自然會對人才有所倚重，格外賞識，這是人之常情。但領導在偏愛優秀人才的同時，也要把握好度，不要因為偏愛就過度地縱容他。否則，領導會不知不覺地充當他人的庇護傘，造成不必要的負麵影響。”
偏愛人才，本身無可厚非，但是偏愛並不等於袒護。如果領導偏愛一個人才，大可以把重要的工作交給他去做，在其出色完成任務之後給予適當的獎勵，這其實就是偏愛他的表現。但在其他方麵，領導者就應該一碗水端平。
除了不偏袒人才，領導在發現人才的過程中也不宜操之過急，因為人的才能不是能在短時間內或者通過一件事情就能表現出來的，領導者應該給人才多次的表現機會，隻有這樣才能辨別真正的人才，才能真正地用好人才。
溫馨提示
司馬光曾說：“凡人之才性，各有所能，或優於德而強於才，或長於此而短於彼。”用人如器，各取所長。領導應當“巧奪天工”地用人，根據不同類型的下屬，采取不同的用人之道，使他們避其短，顯其能，為組織發展增添人力資源。
領導之道
1.性格剛強卻粗心的下屬
不能細致入微地探求道理。他在論述大道理時，顯得廣博高遠，但在分辨細微的道理時卻粗略疏忽。這種人可以讓他做大事。
2.性格倔強的下屬
不能屈服退讓。在談論法規與職責時，他能約束自己並做到公正，但說到變通，他就顯得乖張頑固，與他人格格不入。這種人可以讓他訂立規章製度。
3.性格堅定又有韌勁兒的下屬
喜歡實事求是。他能把細微的道理揭示得明白透徹，但涉及大道理時，他的論述就過於直露單薄。這種人可讓他辦具體事。
4.能言善辯的下屬
善於辭令、反應敏銳。他在推究宏觀戰略方麵時，見解精妙而深刻，但一涉及具體問題，他就說不周全容易遺漏。這種人可以讓他做謀略之事。
5.隨波逐流的下屬
不善於深思，當他安排關係的親疏遠近時，能做到有寬廣的胸懷，但是要他歸納事情的要點時，他的觀點就疏於散漫，說不清楚問題的關鍵所在了。這種人可讓他做小部門主管。
6.見解淺薄的下屬
不能提出深刻的問題，當聽別人論辯時，由於思考的深度有限，他很容易滿足，但是要他去核實精微的道理，他卻優柔寡斷沒有把握。這種人不可大用。
7.寬宏大量的下屬
思維不是太敏捷，在談論精神道德時，他的知識廣博，談吐文雅，儀態悠閑，但要他去緊跟形勢，他就會因為行動遲緩而跟不上。這種人可用他去帶動下屬的行為舉止。
8.溫柔和順的下屬
缺乏強盛的氣勢，他去體會和研究道理就會非常順利通暢，但要他去分析疑難問題，他就拖泥帶水，一點也不幹淨利索。這種人隻可讓他按上級意圖辦事。