幾杯酒過後，這個員工終於吐出了原委：“我畢業於東京大學，做著一份收入頗豐的工作。出於對索尼的高度崇拜，我進入索尼公司。當時，我以為這是我一生中最正確的選擇。可是不久，我就發現，我不是在為索尼公司效勞，而是為課長賣力。直白地說，我這位課長什麼都不懂，不可理解的是，我的一切行動與建議都要經他同意。我自己的一些發明與新想法，他不但不支持，還說我自以為是、不自量力，有企圖。對我來說，這名課長代表著索尼。我十分失望，後悔來到這裏。難道這就是我夢寐以求的索尼？我居然放棄了一份待遇可觀的工作而來到這種地方！”
這些話令盛田昭夫非常震撼，他感覺，這樣的問題恐怕存在於公司內部的很多員工身上，管理者應該重視員工的想法，了解他們的感受，不能打擊他們的上進心，於是認為有必要對人事管理製度進行改革。
之後，索尼公司開始每周出版一期報刊，上麵刊登公司各部門的“聘人廣告”，有才能員工盡管去應聘，他們的領導無權阻止。此外，索尼奉行每隔兩年就讓員工調換一次工作的製度，尤其是對於那些求知欲強，積極進取的人才，不能讓他們被動地等待工作，而是主動給他們提供施展才能的平台。
內部招聘製度在索尼公司實行以後，很多有才能的員工都找到了適合自己的崗位，而且幫助人力資源部門發現了“流出”人才的上級所存在的各種問題。
索尼公司的內部跳槽製度就別具一格，有能力的員工大都能找到自己比較滿意的崗位，從而以更大的熱情投入到工作中來。
心理專家認為，通常情況下，普通員工換個崗位並不容易，隻有在幹得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如願，而這樣的事是很難遇到的。當員工們對自己的願望不能實現而常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑製，這對用人單位和員工本身都是一大損失。
溫馨提示
當組織各層次人員的積極性都被調動起來時，當每個成員都朝著“把自己最想幹的工作幹好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，那麼一個團隊的人事管理效益也就發揮到了極致。
領導之道
1.事業留人
金錢不一定能留住人，但共同的事業理想則能較容易留住優秀的、事業心強的員工。企業要多創造一些讓員工在企業內當領導者的機會。
2.在崗位安排上要下工夫
每項工作都讓合適的員工來做；崗位人員的配置要尊重員工的個人愛好；合適的崗位是人才成長的開始；實行“幫帶製度”，讓員工盡快適應本職工作；在適當的時候實行輪崗製度。
3.提倡內部晉升
讓有才能的員工，盡其才，得所值；讓員工在不斷提升職位中發展自己、創造價值；建立企業內部晉升製度；實行公開的競爭機製；以事業上的發展前途來留住人才。
4.讓培訓成為一種獎勵
對員工愛崗敬業的教育要時時進行；對待優秀的員工可以實行獎勵培訓、出國學習等；培養與重用共重。
5.讓員工參與管理並有自己的職權
尊重員工的參與意識，鼓勵其參與企業的管理；不要幹涉員工的職權；讓員工有成就感。
(三)讓更多的人擁有安全感
在實際管理中很可能出現這樣的情況：管理者在偶爾發現某位員工表現優異之後，就馬上把一項比較重要的事情交給他，但後來卻發現這位員工做出來的效果並不如想象中的那麼理想。於是就又輕率地判定這位員工沒有什麼潛力可挖，以後再也不會把重要的事情交給他辦了。
在20世紀下半葉，本田公司可以說是汽車業的奇跡，它們的成功管理策略之一就是要不怕失敗，對於那些曾經失敗過的員工不會一棍子打死。
本田宗一郎在1963年總結自己的創業經驗時說：“如果說現在是成功的話，那麼，我的過去就是在不斷地遭受到失敗的。在失敗的基礎上，才會有今天的成功。”
他說：“人非神仙，終究難以預見一切，不得不摸索著前進，四處碰壁。一個人坐著或者躺著，當然不會跌到。然而要做事情，就要站起來，或者走路，或者跑步。這就有可能被石頭絆倒，或者是走錯了路。盡管碰得鼻青臉腫，但這與那些盤腿而坐或者躺在床上的人相比，至少是有前進目標的。”
本田對於失敗者有著與眾不同的理解。他的座右銘就是：“1%的成功是建立在99%的失敗的基礎上”。他鼓勵技術人員發揮不怕失敗的挑戰精神，而不希望他們成為不求有功，但求無過的無作為之人。為了培養技術人員敢於實踐，敢於創新的精神，本田公司甚至設有“表彰失敗”的製度。