有高峰必有低穀，才能越高的人，缺點往往也越顯著。越是才能超群、性格鮮明的人，越容易引起別人的嫉妒而出現許多“輿論缺點”，正是“人有高世之才，必有遺世之累。”領導在考察用人才，要量以器使，用人當用長處明顯、短處不嚴重的人。榨取其精華，摒棄其劣行，當是厚黑用人之上策。
1.什麼樣的人都敢用
領導要麵對各種各樣的人，如何與這些人相處，而且能相互取長補短，更好地發揮他們的長處，是智慧領導必備的領導藝術之一。以下是對待一些性格有缺陷的人的一些辦法，你應該學學。
（1）對待刻薄易怒的人。古希臘哲學家亞裏士多德說：“誰都會發脾氣，但要針對合適的人，掌握合適的分寸，在合適的時候，本著合適的目的，使用合適的方式，但不是人人都能辦到的，那是不容易的。”如今，在工作單位裏，在家中，在公共場所，發怒的人比比皆是。發怒意味著恐嚇，強迫別人屈服、讓步、聽話、認輸和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位。這是一種不健康不文明的行為。發怒可以像突然爆發的火山，也可以如緩慢上漲的潮水，無論采取何種形式，發怒的用意總是威脅和恐嚇，對付它的秘訣就是不要害怕。請看一個例子：
瑪格麗特是一位衣著保守、年約45歲的中年婦女，她在一家銀行當主管，工作一向給她帶來滿足和某種成就感。因為一件小事，刻薄尖酸的領導，終於找到了一次機會，對瑪格麗特大發雷霆。麵對尖酸的領導，瑪格麗特首先做了一次深呼吸，保持鎮定的情緒。她是這樣做的：領導發脾氣時雙臂揮舞聲嘶力竭，她卻雙手下垂不動聲色；領導緊繃著的臉流露出嘲弄的神色，她卻坦然自若，顯示出大將風度；領導揮舞拳頭時，她卻穩如泰山；領導聲嘶力竭漫罵不絕時，她卻心平氣和。無奈的領導終於悄悄地離開。
（2）對待猜忌多疑的人。遇事留神、猜忌多疑的人認為，自己隨時都會被人攻擊和傷害。為了保護自己，他們的思想總是高度警惕，惶惶不可終日，心裏老嘀咕這嘀咕那。在他們的心目中，別人都是兩麵派和告密者。當然，為了保護單位的或個人的利益不受侵犯，在人與人的交往中，存有一點戒心是必要的，但是不信任別人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任和愛挑刺的人，即使不吸煙不喝酒，他們的壽命也沒有同齡正常人長。醫生認為疑心病重的人，心髒病發病率明顯高於正常的人，心理學家說猜忌是不健康的表現。
對待疑心太重的人，領導要放手使用，給予充分的信任，使他打消不必要的顧慮，放下思想包袱，同時，創造一個良好的內部環境，使大家能夠彼此信任，愉快地合作共事。
（3）對待悲觀失望的人。悲觀主義者的一些言行舉動，有時會令人可笑，有時會令人可悲。悲觀失望的人也許會占用你寶貴的時間，耗費你的精力，模糊你重要的判斷。但要記住，悲觀主義者盡管千方百計地搜尋事物的陰暗麵，他們一般並無惡意，他們隻是懦弱值得同情。那種認為他們是自作自受的觀點是不對的。
對待悲觀失望的人，領導不可輕視他們對你的神經的麻痹而鬆懈你的警惕。一個集體內，要是某一個人有悲觀的情緒，就可能阻礙整個集體的前進。必須注意兩種結果：一是這個集體的整體成績是否欠佳；二是你本人的熱情和幹勁是否降低。
對待悲觀主義者除了思想幫助外，給他一個合適的工作崗位也是應該的。如將他放在流水線的末尾，在這種地方，悲觀主義者可以成為良好的監督者，即使不出現問題，他也會雞蛋裏挑骨頭，要是確實存在差錯，他也會比別人更能把差錯找出來。
（4）對待憤事嫉俗的人。這些人對一切都存在疑問，他們對人的本性和動機都不信任。懷疑、悲觀、自私，都是其表現。不可輕視他們的作用。他們的態度與其他一些消極行為一樣，也具有傳染性，在單位裏悄悄地蔓延，就會逐漸毀掉人們的熱情、信任和忠誠，影響人們的士氣，磨去人們競爭進取的鋒芒。
如何對待憤事嫉俗的人呢？這裏介紹一種誇張消極法。你可以這樣做：故意模仿憤事嫉俗者的言辭和舉止，甚至有過之而無不及，不過在說話時盡量顯示出大智若愚的樣子。這樣做就可以消除他們對單位的消極傳染性影響。
（5）對待爭強好勝的人。這類人有其積極的一麵，那就是不甘人後，但也有消極的一麵，那就是易於走極端，給公司帶來消極影響妨礙他人有效的工作。
對待他們，不可以同樣的咄咄逼人的態度，或以其人之道還治其人之身的方法，而應該一方麵從正麵引導他們，發揮其積極的一麵，促進公司人力資源的有效利用，另一方麵找準機會，指出其消極影響，克服自身缺陷。
（6）對待奉承拍馬的人。馬屁精如果有朝一日掌權時，又會培植出更多的小人，最後公司就會處於工作效率低下、業務陷於癱瘓的境地，因此，領導一定要杜絕奉承拍馬的發生，加強自身修養，提高素質。
在用人過程中，領導一定要掌握各類人的不同特征，不要無任何理由地警惕別人、懷疑別人；分析問題多從壞的方麵去考慮，設想各種可能出現的複雜情況。領導不要急於顯露自己，要利用可靠的信息和有力的手腕，消除他們的疑心，為自己所用。
2.敢用強過自己的人
市場競爭的實質是人才競爭，公司要在競爭中取勝需要一大批領導胸懷寬闊，敢於和善於駕馭烈馬，使一大批賢能者有機會展報負、獻雄才。
優秀人才的可貴就在於有主見、有創見，不隨波逐流，不看別人的眼色行事。人才的特征就是：創造力強，能為組織帶來績效，為領導開創局麵，甚至其能力超過領導。既是創新開拓就難免與傳統、權威不一致，甚至也可能與領導合不來。任何發明創造、改革進取都不能保證百分之百的成功，錯誤與失敗在所難免，甚至失敗多於成功。領導用強於自己的人要有“大肚能容，容天下難容之士”的雅量，才能大業能成，成常人難成之舉。
要做到敢於用比自己強的人，必須克服求全責備的心態。求全責備，是指對人要求過嚴，容不得別人半點缺陷，見人一短，橫加指責，不予任用。求全責備是用人之大忌，它壓抑著人的工作積極性，障礙人的成長，阻礙人的智能的充分發揮；它使人謹小慎微，不思進取；阻礙人的創造性思維與創造性想像力的發揮；它使人缺乏活力，缺乏競爭能力和應變能力，造成人才特別是優秀人才的極大浪費。人才也是凡人，有其長也有其短。
德魯克在《有效的管理者》中有一段很精彩的評論：誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平平庸庸的組織。誰想找各方麵都好的人，隻有優點沒有缺點的人，結果隻能找到平庸的人，要不就是無能的人，其實世界上是沒有完人的。
敢用強過自己的人，要容人之長。因為，容人之長，用比自己強的人，第一，是該用的；第二，“珠玉在側，覺我形穢”很有對我“取而代之”的危險。因此，容人之長需要有更大的“肚量”。某位領導家曾指出：“用一個能力強的人，隻會提高你自己的地位；條件好的人不但增進整個部門的工作成效，更使你因為容人之長而聲名大噪，何樂不為。”可見容人之長已為多數智能之士所共識。
敢用強過自己的人，要容失敗。創造性活動，失敗多於成功，但沒有失敗就沒有成功。英國物理學家開爾文晚年時說：“我堅持奮鬥了55年，用一個詞可以道出我艱辛工作的特點，那就是失敗。”美國管理學家湯姆·彼德斯和南希·奧斯汀考察了幾十個單位，從少數技術先進、實力雄厚的大公司到中小公司、金融業、服務業和傳統手工業；從學校、軍事單位到政府機關，發現最優秀的組織都是能夠容忍失敗的組織。如花旗銀行、通用電氣公司、百事可樂公司，都大力主張“失敗是正常現象”，甚至認為應獎勵“合理錯誤”。世界最著名的高科技園區——矽穀，流行著一句名言：“邊幹邊學，邊敗邊學。”以寬容的態度對待失敗者正是矽穀成功的關鍵所在。
美國鋼鐵大王卡耐基說過：“你可以把我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但隻要保留我的組織和人員，幾年後，我將仍是鋼鐵大王。”卡耐基死後，人們在他的墓碑上刻著這樣一段話：“這裏安葬著一個人，他最擅長的能力是，把那些強過自己的人，組織到為他服務的管理機構之中。”卡耐基的成功在於善用比自己強的人。因此，現代領導更需要有敢於和善於使用比自己強的人的膽量和能力。
3.不怕下屬犯錯誤
任何部下都不可能沒有缺點毛病，聰明的領導應辨證客觀地看待這一點，恰如其分地把握時機，在不斷的批評教育中讓部下揚長避短，迅速鍛煉成長。可是，一些領導由於情麵或其他原因，對於部屬的缺點采取一些消極的做法，結果即耽誤了部屬成長進步，又損害了自己的威信。領導對於部下的缺點應注意“四忌四宜”。
（1）忌功過和泥，宜賞罰分明。一些部屬工作上很能幹，但缺點或毛病也不少。如有人說話太衝，不分場合地與領導爭辯，有時讓人下不來台；有的各方麵都不錯，就是愛占小便宜等等。對此，一些領導怕打擊其積極性，更怕因其頂撞而失麵子，對部屬的缺點平時不說，而在評功評獎、提拔使用和確定福利待遇等關係部屬切身利益的問題上搞將功補過、功過和泥，使其該得的得不到。這樣一來，往往造成“幹的不如看的，看的不如搗蛋的”的不正常現象。因此，對於部屬的缺點或毛病，領導要做到功過分明、賞罰分明，不要礙於情麵，獎勵不要搞平均，及時讓部屬認識到自身的缺點和不足，指導和幫助部屬提高工作能力。