任何工作均與報酬息息相關。要使公司興旺發達，一定要重視人力資源，而用好人力資源的關鍵因素之一，是有一套科學合理的報酬體係，反之則會阻礙公司的健康發展。在市場競爭激烈的今天，重賞賢能，不僅沒有失去它原有的誘人魅力，而且還被賦予深一層的含義：必須向緊缺人才提供優越於他目前所得收入以及各種物質待遇的工作條件和生活條件。
1.人才價值是定薪標準
依據價值來定價格，這是一個規律，但作為領導，你應清楚地意識到，人才的價值是在變化的，因此你應根據價值的變化，靈活決定他的薪水。人才價值變化有以下兩種情況：即人才的貶值和非人才的升值。
所謂人才貶值，就是原先具有較高自身價值的人，由於各種複雜的主客觀原因，或者停止輸出價值，或者輸出的價值有缺陷，從而導致人才價值降至“低值”水準以下的一種消極的人才現象。不少傑出的人才，他們一生價值的演變軌跡，並非始終停留在高價值區域。就像人具有兩重性甚至多重性一樣，人才也是這樣。
作為人才，自然其一生的價值總量理應超出常人，屬於高價值區域。然而，如果仔細觀察也不難發現，有不少人才，在某個時期內，他的價值運行軌跡，卻長期徘徊於低價值區域，甚至跌落到負價值區域，這時他就是一個貶值的人才。三國時的徐庶，在劉備手下曾是一名傑出的軍事領導人才和政治謀士，後來被曹操用計謀擄走之後，不願意為曹操效勞，便自動停止輸出價值，淪變為一名低值人才。他的價值就降低了。
引起人才貶值的原因是極其複雜的。領導應該運用這一人才學的基本原理，揭示個中奧秘，找出貶值原因，為各類人才的健康成長創造有利的條件，從而消除這一常見的現象。
既然有人才貶值，就會有非人才升值，就是原先具有較低自身價值的非人才，由於各種主客觀原因，在價值輸出中得到超水平發揮，從而出人意外地顯示出較高的人才價值的一種積極人才現象。
造成非人才升值的原因，主要有：非人才以勤補拙，主觀上願意付出大量的艱苦勞動，從而促使價值輸出量成倍增長；在外因的啟發誘導下，非人才采取適當的價值輸出方式，大大減少了價值輸出過程中的損耗，從而促使有效價值成倍巨增；在外力作用下，非人才碰上了千載難逢的升值機遇，利用好了就能使自己的價值升高。
關注人才升值現象，有助於領導在用人行為中，自覺地為實現下列目標而努力：鼓勵部下以勤補拙，積極發揮其應有的作用；有意識通過汲取周圍人的智慧，為自己找到最合適的價值輸出方式，從而促使自己的有效價值成倍劇增；巧妙地用非人才替代人才發揮顯著的人才效能，盡管這種替代也許是短期的，甚至是一次性的，但仍然值得。當然最主要的還是要分清人才價值的不同情況，合理使用報酬。
2.用好薪酬杠杆
許多領導也許為許多錯誤觀念所纏繞，或者是“武大郎開店”——高的一概不用，或者是“順我者是人才，逆我者是蠢材”。如果領導缺乏正確的觀念，那麼用重金引進的人才可能並不是人才。有時很可能是一些隻惟上、見風使舵的、牆頭草似的蠢材。
假如用重金引進的的確是人才，但領導是否會用人才又是關鍵，否則引進人才比不引進人才更糟糕。
一般來說，作為人才，自我實現的需求都比較高，如果引進的人才束之高閣或不能委以重任，或不能用人不疑，輕者這些人才無所事事，浪費寶貴的時間與金錢；重者這些人才與公司領導對著幹，加速公司走向破產，如果一位普通人員破壞等級是手榴彈，而一位人才的破壞等級很可能是炮彈級，而一位超級人才的破壞等級極可能是核彈級。作為領導要努力做到以下兩點：
（1）會正確使用報酬杠杆來激勵人才。以重金引進人才，首先要有積極的態度，認識到人才是公司發展之本；其次要懂得識別人才，自己不行沒關係，可以請有關的專家幫助識別；接著還要正確的運用人才，關鍵是正確地運用報酬杠杆來激勵人才。要注重用非經濟手段來激勵人才，例如：職業安全、自我發展、工作靈活性、晉升機會，表揚與肯定、感興趣的任務、交流的機會、參與決策等等。更要注重用經濟手段來激勵人才，從某種意義上講，金錢的合法收入，不僅僅用來改善人們的生活質量，而且是人們自身價值的體現，更是人們為社會作貢獻多寡的一項指標。
（2）轉變報酬分配中的錯誤觀念。員工的薪資越低越好——持有這種觀念的領導隻會計算人力成本的絕對值，而不會計算人力成本的相對值。員工的薪資低，固然對公司降低成本有利，但是由此而引發的一係列消極後果（如隻吸引低層次的人力資源，促使高素質的人才流走等等），使公司走向消極循環，反而得不償失。有的領導認為，誰最好就給誰高工資，持這種錯誤觀點的領導還處在封建家長式管理模式中。的確，如果你有足夠的權利，你是可以決定員工的收入多少，但如果信息量不夠，你處理的不公正，員工會以相應的態度和行為做反應的。在現代公司製度下的公司，應該有一套科學的、完整的績效評估體係，在此基礎上來給員工相應的報酬將是合理的。當然如果是小公司，你又具有績效評估的能力、信息與方法，由你決定工資也不失為一種權宜之計。
任何工作均與報酬息息相關。要使公司興旺發達，一定要重視人力資源，而用好人力資源的關鍵因素之一，是有一套科學合理的報酬體係，反之則會阻礙公司的健康發展。
3.重賞勇夫的謀略
俗話說：重賞之下，必有勇夫，在特定條件下，領導為了完成某項難度較高的任務，或者為了引進某些緊缺人才，不得不以十分優厚的物質待遇，吸引一些身懷絕技的勇夫投奔到自己麾下工作。這種用人謀略，就叫重賞勇夫謀略。按照傳統的用人觀念，依靠重賞這種特殊手段來招聘人才，收買勇夫，實乃一種不得已而為之的“不體麵”的方法。因為至少從形式上看，重賞勇夫，很像領導與被使用對象之間達成的一宗物質交易：我給你重賞，你為我效勞。雙方既沒有牢固的思想基礎，又缺乏長期的維係手段，一旦任務完成了，賞金付清了，雙方就可以分道揚鑣，各奔東西。為此，有些古板的領導對此謀略很有點不屑一顧。然而，這些領導大概不知道，在任何時代，任何社會，重賞勇夫這一用人謀略，從來就沒有被各級領導放棄過。無論是在生死存亡的危難時期，還是在急劇動蕩的變革時期，也無論是在改朝換代的非常時期，還是在政通人和的發展時期，作為一種十分重要的用人謀略，它為順利實現領導製定的各種管理目標，作出了難以估量的卓越貢獻！
鑒於此，現代用人理論，依然將重賞勇夫這一用人謀略，視為一種十分重要的、具有較高應用價值的用人謀略。
在具體運用中，重賞勇夫這一用人謀略，通常具有以下三個特點：
（1）收效快，應急性強。在緊急情況下，往往能在很短時間內，為領導物色到最急需的勇夫。