每個員工都有能力成就一番事業，關鍵在於領導能否激起員工的成就動機。人的潛能是巨大的，隻有不斷地激勵它，才能不斷地被挖掘。領導要根據人們的心理需要和物質需求，運用利益刺激的方法，充分調動員工的積極性。如果你下屬的潛能得到充分的發揮，你必將擁有一個表現極佳的、最精良、最勇猛的優秀團隊。
1.徹底砸爛大鍋飯
在相當長的時間裏，國內的公司、單位一直遵循著平均主義的分配原則。那時候，工資等級是按工齡定級別，到月底、年終的時候，所有員工所得的獎金都是一樣的。你得一百，我也得一百，員工之間獎金沒有差別。在那種體製下，員工幹多幹少、幹好幹壞，所得到的報酬是一樣的，而不是實行多勞多得、論功行賞、按勞分配的公平原則。“大鍋飯”雖然有減少分配中的矛盾衝突，容易使員工產生心理平衡，維持團結的和好局麵，但它忽視勞動質量的差異、滋長每人有份的平均主義思想，無法激發員工的積極性，使有能力的人難以脫穎而出，弊端是十分明顯的，所帶來的隱患也非常嚴重。
弊端之一，削弱了領導的權力，領導用人困難。公司的工種總是有差別的，有的勞動強度大一些，有的勞動強度小一些；有的衛生條件好一些，有的衛生條件差一些；有的工作難度大，有的工作難度小；有的技術要求高一些，有的技術要求低一些。這些差別不能在利益分配中體現出來或得到補償，勢必造成領導用人中出現實際困難，即使分配下去了，人心不順，對工作常常抱怨，這就加重了領導的工作難度，削弱了領導的威力，造成實施領導的困難。
弊端之二，難以調動員工的積極性，使能人變成庸人。某甲非常能幹，工作認真負責，技能過硬，若是實行計件薪酬，一個人能做兩個人的工作，可是，公司大搞平均主義，多勞不會多得，累個賊死不說，反倒落了個“傻冒”的名聲。久而久之，某甲工作時，常常瞻前顧後，別人做多少活，他就做多少活，他做得不多也不少，差不多就是了，久而久之，這位非常能幹的人變成個“差不多”先生。
弊端之三，分配不公平，能人紛紛跳槽。公司不能體現多勞多得的分配原則，能幹的人的價值不能得到承認，勞動不能給予相應的回報，能人自然要往高處走，找一個能實現自身價值的地方，能人跳槽的跳槽，即使沒有跳槽也變成了庸人。沒有人才，公司何談發展？
弊端之四，勤懇的人變懶人，員工缺乏責任心。在平均主義的分配原則下，員工所得的報酬是幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，工資和獎金起不到獎勤罰懶的作用。員工的工作表現主要是依靠員工的自覺性，然而用這種自覺性來維持工作熱情的作用是極其有限的。最初，有相當一部分人，自覺性高一些，工作能夠認真負責，而有一部分“聰明人”自覺性很差，雖然他們在公司的數量不多，但影響極壞。他們可能尋找一切機會溜邊、耍滑，找個借口晚來一會兒，早走一會兒。對於工作，能磨蹭就磨蹭，能拖延就拖延，能讓別人幹，就讓別人去幹，自己落個清閑自在，反正到月底、年終我一分不少拿，何樂而不為呢？像這樣的人，最初可能是少數幾個人，但這種人的影響是極壞的，一些人可能跟著學，另一些人雖然不效仿他們，但心裏有怨氣，工作自然散漫一些，心裏總想著“我這樣做，要比起他們可強多了”，員工越來越懶惰，責任心越來越差。長此以往，公司不垮才怪呢！
2.給能幹者暗送紅包
如果你的下屬工作勤懇，十分賣力，長期默默地為你工作，使你的公司蒸蒸日上，如果你的下屬經常給你提出一些合理化建議，使你深受啟發，如果你的下屬具有良好的表現、給公司帶來收益、為公司作出貢獻，那麼你作為領導，千萬不要吝嗇自己的腰包，要不失時機地暗地裏送一個紅包。通過長期的運作，會讓所有的員工都感覺到，領導的眼睛是雪亮的，員工所做的一切都逃不過他的眼睛，自己的努力不會白費，多付出一滴汗水就會多一分收獲。
公司的員工有各具特色，有勤奮而忠誠執著的人，他們始終能默默地工作，值得信任；有敢想、敢說、敢幹，富有創新精神的人，但他們由於經常無所顧及而得罪他人，人緣不好；也有喜歡“溜邊”、“耍滑”、製造事端、誇誇其談者。作為一個領導，你要深入了解下屬，注意那些優秀的工作者，及時獎勵他們的出色表現，也要關注和關心默默無聞的普通員工，肯定幕後英雄的功勞。
在日常工作中，雖然大多數人並不在意自己付出了多少辛勤勞動，但他們確實在乎自己付出的努力是否得到承認。如果他們努力一番卻無人所知，這會使他們感到不被認可，不公平，因而灰心喪氣，當這種情形發生時，他們隻得采取不再賣力或進行一些消極怠工的活動以示反抗。
每個人都希望自己所做的事被認可，希望自己點點滴滴的進步能夠被人肯定，希望領導的目光能夠投向每一個角落。大多數員工希望，賢明的領導應該像上帝一樣，無所不知，無處不在。不僅看見戰功顯赫的功臣，也關注衝鋒在前的士兵，還要認清幹活偷懶，兩麵三刀，領導來了，就拚命表現，而領導一走，就耍滑偷懶的人。關注勤懇工作的員工，客觀地鼓勵和獎勵他們，最容易激勵他們做好日常工作，讓領導放心。
暗地裏送紅包是激發工作熱情，鼓勵員工拚命工作的好方法。它向員工表示，員工的工作表現在領導的心裏是非常清楚的，員工表現得好，就會得到紅包，得紅包的員工，在感激之餘會加倍努力。
外國公司大多實行送紅包，老板認為誰工作積極，就在工資袋裏加錢或另給紅包，然後發一張紙說明獎勵的理由。獎勵的理由是各種各樣，有獎勵個性特點的：如員工工作認真而勤奮，踏踏實實，熱愛本員工作，有能力，富有創造精神等等；也有獎勵工作業績的：超額完成任務，本月無殘次品，質量檢查認真負責任等等。也可以根據一次、偶然的事情實施獎勵，如：某員工提出一項合理化建議，檢修工細心避免了一個小事故，某員工表現出了可謂愛公司如家的行為等等不一而足。什麼時候送紅包，是靈活多樣的，可以是臨時的，也可以是定時的，每周、每月、季度和年終獎等都可以用暗獎，當然它不排斥明獎的作用。
紅包裏的錢，根據獎勵的目的、獎勵的對象特點及領導可以支配資金的數量靈活掌握，數量可多可少。一般說來，平時獎金數目要小一些，季度、年終獎金數目要大一些，偶然做的好事要少一些，好工作作風，給公司帶來巨大收益，紅包裏的數額可以大一些。
暗地裏送一個紅包，對受獎人產生刺激，對其他人則不會產生刺激。它避免當眾發獎容易產生嫉妒，造成混亂，好事變壞事。因為誰也不知道誰得了獎勵，得了多少，所以，很少發生糾紛，每個人都幹好工作，避免由於評獎，浪費精力，攙雜人緣因素，不客觀，影響正常的工作。
領導送的紅包具有很奇妙的作用，有時候領導在每個人的工資袋裏都加了同樣的錢，可是每個人都認為隻有自己享受了特殊的獎勵，結果下個月大家都很努力，爭取下個月得到更多的獎金。要想使紅包真實地發揮刺激作用，需要領導有一顆公正的心，有一雙雪亮的眼睛。
3.對成就者論功行賞
如果下屬積極搞科研攻關，為公司節約上千萬元資金；如果下屬完成了一項發明創造，為公司帶來了巨大經濟效益；如果下屬推銷有術，把新產品成功地推向市場。下屬作出了突出貢獻，為公司創造了巨大的財富，作為領導，對有成就的下屬千萬不要吝嗇，要重重獎賞。
公司有人才，怎樣充分發揮人才的作用呢？廣納賢能，用好賢能，這是領導應該重視的問題。
人盡其才，一個重要法則是重獎有功之臣。對有成就的人，要論功行賞。領導應該清楚認識到物質的需要是一個人的最基本的需要，並善於充分利用人的這種需要“收買”人心。一些君主在用人時遵循“人才要給厚祿，大功要給厚賞”的原則。古代兵家“賞祿不厚則民不勸”，“禮賞不倦，則士爭死”，“重獎之下必有勇夫”等觀點都說明了重獎有功之臣的作用。
諸葛亮在第一次北伐時，由於街亭失守，損失慘重，惟獨趙雲所部由於趙雲“獨自斷後，斬將立功，敵人驚怕”，不折一人一騎，輜重等物，也無遺棄。諸葛亮不由讚歎道：“真將軍也！”於是“取金五十斤以贈趙雲，又取絹一萬匹賞雲部卒”。
魯肅由於夜半給孫權獻上王霸之策，孫權於次日“厚贈魯肅，又贈肅之母”，甘寧白騎卻曹營，孫權也“賜絹千匹，利刀百口”。這都充分表現了君主重獎人才。
千裏馬跑得快，貢獻大，就需要精心喂養，使之吃飽、吃好，力氣充足，揚鬃奮蹄，發揮作用，萬不可把千裏馬和常馬一樣看待，一樣喂養，讓他們吃“大鍋飯”。
聰明的領導要從中得到啟發，千裏馬要以粟一石喂之。賢能的人，立大功的人要給予充分的物質刺激，千萬不要隻停留於精神鼓勵，不要隻給開白條，更不可過河拆橋，濫殺功臣，有功反而獲罪，這樣搞得人人心寒，公司一旦失去人心，覆滅就是必然的。
重獎有成就的人，會激勵下屬爭當有功之臣。英國的一個公司，每到年末，都要對那些為公司發展作出了突出貢獻的員工實施重獎，如果能使公司產量增加10%或以上，員工能從公司享受10萬美元的獎金，或以增加利潤的10%作為獎勵，巨額獎金極大地激發了員工的工作熱情和創造潛能。此製度實施後，員工們提出了很多的有價值的建議，公司的成本逐年降低，而利潤則逐年增加，短短幾年公司便躋身世界著名的大公司。其實對有成就的人實施重獎，並不會使公司的利潤減少多少，因為獎金是以公司每月節省的銷售成本或增加利潤作為基礎。