流失人才，便等於扼殺公司的生命。開放的用人製度會讓領導時時警覺起來，如果沒有好的用人機製，人才就會走掉。這種擔憂會讓領導不斷努力優化其人力資源體係乃至各項製度和管理方式，從而促進事業的良性發展。就像一切投資一樣，留住人才這一項投資你不要希望立刻就賺來利潤。他們在你的公司呆的越長，利潤就越高。
1.當心被下屬炒魷魚
在管理的過程中，要注意對人才的培養，讓人才與單位融為一體。
人既是感性的又是理性的。員工既希望能夠受到關懷，又希望發揮自己的能力為單位創造點什麼。如果這些願望得不到滿足，那麼員工便會感覺到失望，或許領導能夠發給很高的薪水，但在有些時候，高薪也留不住人，更何況有時管理糟糕到危機單位生存的時候！
美國的哈伯雷公司是一家顧問公司，其業務主要是信息谘詢和規劃設計等。因為公司效益不錯，三位創立人決定用高薪來引進人士，以擴大公司規模，因為高薪和公司令人喜悅的發展速度，許多人才被引了過來，他們都希望在哈伯雷公司一展身手。
可是，三位領導對新雇員並沒有做出太多的安排，他們把全部精力放在行銷工作上，去尋求新合同。他們把精力全都放在一個與沙特阿拉伯人的合作中，剛剛進入公司的人明顯地感覺到被冷落了。
公司領導把建議書及時提交沙特阿拉伯人，然後他們開始等待著開標的結果，這個過程持續了好幾個月，公司的動力開始減緩，人們開始對工作不抱什麼熱情了。可是三位創立人對此毫無覺察，心思完全放在了投標一事上。接著有一些人才開始離去，他們也帶走了一些客戶。這種情況開始多起來了。哈伯雷公司三位創立人有一天清晨醒來，忽然發現他們那一個美麗的夢破滅了，他們沒有中標，當他們回過頭來注意公司的時候，發現公司也隻剩下了一個空殼。最大的客戶也跟著離職員工走了。這一次，領導被員工炒了魷魚。
為什麼會有這樣的結果？公司不像一個家庭，它沒有溫暖，沒有親情；公司更像一個旅館，領導們來了又去，員工們來了又去，沒有交流，隻有失望。這樣的結果是必然的，人去樓空，公司解體。
追求成長的公司應當有一個明確的發展戰略，這個戰略是公司得以吸引人才的一個主要因素。管理者要根據員工的個人特色來分配以相應的任務和工作，管理者根據事業發展進程來與員工進行及時的交流，聽取他們的意見想法，並對不足之處進行指正。對於表現良好的員工要給以鼓勵同時引導大家向他們學習。而員工則是把公司的發展看成了與自己的前途休戚相關事情，為此，員工在積極工作的同時，就自己的工作中遇到的問題，以及對公司發展的看法和其他想法，與上級實行無間的交流、反饋。
一個無形的紐帶把整個公司給緊密的聯係起來，這個紐帶使公司中不再是機械的運動而是溫情與活力的家庭般的運行，積極性與旺盛的生命力使公司朝著既定戰略踏實地進展，這個紐帶就是積極管理所形成的公司精神和公司文化。
相反，如果人們領導的期望不能夠得到回應，領導與一般員工的距離拉遠了，參與感不能夠得到維持，人們發現自己積極、創造性的去工作的態度沒有得到任何支持和理解，一種煩躁伴著不安感和失落感充斥著員工的心靈，這時候即便是高薪的誘惑也失會去威力，人們便采取了另覓知音的做法。
有誰願意在“閑人”職位上常久滯留，使自己因公司而不能夠得到能力的發揮呢？流失人才，便等於扼殺公司的生命。
2.強扭的瓜不甜
領導經常遇到這樣的事，本公司急需的技術骨幹或是重要崗位的員工，突然提出要跳槽，到效益更好的公司去。這些員工是公司的精華，一旦流失，公司的損失很大。於是領導堅決不放，辭職都不允許，於是想走的人與老板大吵大鬧，有時甚至鬧到劍拔弩張水火不相容的地步。
如何處理這種事呢？領導首先要明白，人才流動是每個公司都麵臨的客觀環境，隨著形勢的發展，人才流動將有更大的自由度。發達國家的人才流動是很頻繁的，不必贅述。我國很多開明的領導也歡迎人才流動，所以，當求職者問你調入後能否再出來時，你的回答應是：當然可以。
其次，對公司來講，人才流動也是好事。整個社會的人才流動起來後，公司可以到廣闊的人才市場去挑選人才。然而，人才流動畢竟會給公司帶來較大的壓力，要留住人才，公司就要有凝聚力，就要重視人才，為人才成長創造一個好環境。領導的注意力要放在如何增加公司的凝聚力上，而不是用行政措施不讓人走。有些人跳槽是為了錢，但也有相當一部分人跳槽是因為人際關係不融洽、特長得不到發揮。當然，這裏指的人才流動是合理流動，對於掌握公司機密的人才流動，公司是要遵照相關法規加以限製。
第三，對於執意要走的員工還要搞清他走的動機。是因為和領導、同事關係不融洽，離家遠，還是因為公司的效益差，這些問題領導一定要搞清楚，再做說服勸導工作。如果公司在用人方麵確有失誤，可以坦率地承認並立即改正。任何公司不可能把所有事考慮的那麼周到，承認錯誤，正好表示愛才的坦誠，可以勸告其眼光放遠點，著眼於公司的前途，希望他增加點責任感，與公司同舟共濟，共渡難關。
如果做了許多工作，對方仍然要走，明智而現實的做法是開綠燈放行。因為強扭的瓜不甜，留人留不住心，人才潛能發揮不出來，隻能產生副作用：一是個人不好好幹，甚至吃裏扒外，把單位的技術資料外傳；二是攪亂人心，影響其他人。有些公司反而采取升級的辦法，對要調離者降職、調換工作，企圖殺一儆百，最後發展到意氣用事，公司為不放人而不放人，個人為調走而調走。
其實，這正好南轅北轍，要調走者一心要走，輿論也會日漸同情他，因為人才一般對公司作出過貢獻，現在和公司鬧僵被貶，大家心理上會感到為單位賣了半天命落到如此下場而寒心，害怕自己有一天因為調走或什麼事情得罪了領導，和他一樣下場。這實際上也挫傷了不走者的積極性，損害了公司的形象，是得不償失的。對執意要走的人，給他開個歡送會，給他留個好印象，興許他還殺個回馬槍呢。
3.天涯處處有芳草
俗話說：“人往高處走，水往低處流”。追求自身的發展，尋求自己的價值，是人之常情。人們各有不同的才能、特長，而且“尺有所短，寸有所長”，即使總體能力差的人也有其長處（例如盲人失去了“眼睛”這個極為重要的感官，但他們的聽覺、觸覺比常人有很大的發展，替代和彌補了視覺的不足）。一個人在某職業崗位不順心、不成功、不盡如人意，一般來說反映的是他“不適於這個崗位、而更適於那種職業”。因此，改變環境，尋找到合適的職業，就可能使一個不成器的人成器、成材！無怪乎人們會說，某某人在這個崗位上是個“蟲”，換個地方就成了“龍”。“人往高處走”的實質，是“人往‘適處’走”。古人說：“良禽擇木而棲，明臣擇主而事”。要調換職業，必須要對新的職業目標有所選擇，並對新的職業崗位有深入的了解，有所比較，慎重而果斷地做出決策。
職業流動的首要問題是確定職業流動的目標。一個人在職業流動時要去某個工作單位他看中的是這個單位能給自己提供那些優於原單位的條件，諸如工資薪酬、住房、職位、職稱、發展機會、科研條件、福利待遇等。這些就是人們進行職業流動的傾向性目標。一個人的職業目標狀況如何，從根本上取決於自己的職業價值觀。職業流動者按照自己的條件，衡量可供自己考慮的工作單位，看其符合不符合自己的要求。與此同時，這些單位也要選擇流動者，看流動者的條件是否符合自己的要求（如專業、年齡、性別、工作閱曆、專長等）。這個“選取單位”階段，與一般的職業選擇過程中雙方的互相挑選是相同的。流動者在這一階段，要花費很大的時間、精力。
當一個人找到自己感興趣的單位之後，還要詳細了解和分析這個單位有無發展前途、對自己的專長能否發揮等個方麵情況。一個人準備流動，其所在單位是否同意辭職、調離，采取什麼方式和交換條件進行挽留，是否存在流動障礙，這也是一個人能否實現職業流動的現實因素。當一個人準備流動，並且具備新單位能接受、本單位能調出的條件時，還要對兩各單位進行比較，看各自的利弊，從而判斷流動以後對個人職業生涯的發展究竟有什麼益處、有多大的益處，最後做出流動與否的判斷和決定。
領導應在這時耐心勸說，必要時許以相應的利益，以挽留人才，但不必強留也不必給以太多的許諾。因為是否流動是他個人反複比較的結果，你為什麼還死扭住不放呢？
4.用人不能小肚雞腸
針對人才去留，近年來國外公司提出了人才內部營銷的觀點。所謂內部營銷是指公司成功地雇用、訓練並盡可能激勵員工很好地為本公司服務。公司隻有通過為員工提供培訓、教育、晉升、福利、歸屬感等員工所期許的東西，才能讓員工貢獻其智慧、忠誠。在知識經濟時代，這一點顯得更為重要。因為領導不能像控製體力勞動者那樣控製智力勞動者。一個看上去忙忙碌路的知識工作者並不一定是最有效率和效益的人，他們的貢獻往往是無形的。管理者的強逼硬壓對激發知識工作者的智慧往往弊大於利，隻有激發其內在的積極性才能真正令其投入工作之中。