領導用人時，要考慮根據每個人的不同特點去安排他適合的工作，而事實上，物盡其用、人盡其才是個非常理想主義的狀態，或者說，任何一個領導都不可能完完全全的“人盡其才”。在這種情況下，如何教會你的下屬甚至自己去做好自己不願意做的事情就變得十分重要。
1.先把關係理順了
由於領導所處的立場、地位和觀察問題的角度，和普通群眾明顯不同，因此，在具體運用揚其所長的原則時，領導通常應該著重考慮以下兩個方麵：
其一，下屬的特長與領導的素質之間的搭配關係。領導往往會遇到以下四種情況：
疊加關係。下屬的特長與領導的特長相同或接近，兩者呈現和諧的迭加關係。遇到這種情況，領導完全可以放心大膽地為下屬尋找最能發揮其特長的合適工作，讓他展其所長，放光發熱。
互補關係。下屬的特長，恰巧是領導的特短，兩者呈現緊密聯係，互補餘缺的互補關係。遇到這樣的下屬，正是領導求之不得的，領導理應將下屬放在自己身邊，讓他作為自己的得力助手或智囊人物。
相克關係。下屬的特長，盡管與領導的特長相同或接近，但由於各種複雜的主客觀原因，兩者並未形成和諧的疊加關係，反而呈現出有你沒我、有我沒你的相克關係。隻要兩者共存於一個組織體之中，其中相形見絀的一方，就會感到難以顯示自己的人才價值，嚴重影響到他的人才效能的正常發揮。解決辦法：①領導應該高姿態，積極主動地采取緩解措施。盡力促使自己和下屬的相克關係朝著疊加關係的方向轉化；②倘若下屬的特長確實強於領導，並且德才綜合素質均佳，領導就應該以大局為重，主動讓賢；③倘若領導的特長明顯蓋住下屬，使下屬很難發揮特長，領導就應該在適當的時候，經過征得本人的同意，將下屬交流到更能發揮其特長的崗位上去。
平行關係。下屬的特長，與領導的特長屬於不同的領域，兩者既不能疊加，又不能互補，就像兩條互不相關的平行線一樣，各自朝著一定的方向發展。對於這種情況，領導隻需為下屬提供方便條件，任其充分發揮特長就是了。
其二，下屬的特長與群體素質的搭配關係。領導通常會麵對以下三種情況：
相斥關係。下屬的特長對群體素質的穩定性構成了潛在的威脅，受到了群體的堅決排斥。遇到這種情況領導根據全局利益的需要，對群體成員進行必要的調整，使其願意接納某個有特長的下屬；或者照顧群體的意願，維持現有的群體素質的穩定性，將有特長的下屬調往別處。
相吸關係。下屬的特長，正好是群體素質中所缺少的某一搭配素質，因而深受群體的歡迎，很快就被群體所吸收。看到這種情況，領導自然皆大歡喜，求之不得。領導用人，正是為了給下屬都找到稱心如意的婆家，使他們在那裏展其所長。因此，這時領導惟一要做的，就是盡快促使這種聯姻成功。
相融關係。由於群體素質不甚理想，形同一盤散沙，並且缺乏必要的活力，因而對有特長的下屬，既不堅決排斥，又不熱烈歡迎。倘若領導將下屬調到群體中工作，該群體也能容納下他；反之，離了他也行。麵對這種毫無生氣的相融關係，領導應該意識到，將有特長的下屬放到這種惰性很強的群體中工作，對他的健康成長未必有益。
任何用人原則的製定和確立，都不是為了張貼在牆上供人觀賞，也不是作為教條讓人照搬照抄。用人原則的生命力，就在於結合實際，靈活運用，揚其所長原則也不例外。
2.要給下屬露臉的機會
凡想成就事業的人都有一種對機會的渴求，有如沙海的行人渴望綠洲。他們時時都想把一旦出現的機會抓在手裏，以求表現其積蓄以久的優勢和長處，錘煉其孜孜以求的意誌和能力。
機會是一種催化劑，能很好地調動人的潛力，激發人的情感、情緒、精力和意誌；機會是一種顯示劑，可以外化人的優勢，呈現人的長處。在現實生活中，人們珍視機會，還因為機會並不很容易得到。卻有幸運者，在生活的起步處就走在與自己誌趣一致、特長相符的道路上；但有些人步履艱辛，到了不惑之年卻還沒有找到企盼已久的工作；更有人，而且不在少數，到了不能工作時都沒有與自己的優勢、長處結上緣分。
機會所以難得，跟機會自身具有隨機性相關。受到經濟發展水平的限製，也由於市場經濟很不發達，造成人的社會生活的隨機性，人們很少能自主地尋找機遇、選擇工作。還有一個重要原因是人才具有他導性。任何組織都要有統一的組織分工、組織秩序、組織意誌，否則組織就會瓦解，因此，組織中的任何人都必須服從它。但組織的領導卻不能隻用組織手段使用人、約束人，而要給人以活躍自身的機會，否則許多人才就會被窒息。這時，人才的成長權就握在領導手裏，是否能把每個人指揮到適合他特點、特長的位置上，就成了每個人能否得到機會的關鍵。
給人機會，首先是給人顯示優勢、長處的機會。一個人剛剛開始工作，無論領導還是個人，對其優勢、長處都可能處在朦朧狀態，給一個或幾個機會，讓其盡快顯示其特長，確定他的成長道路，對其一生都有重要意義。另外，一個人剛到一個新單位、新崗位，為了取得周圍人們的認可，領導也應給他一個顯示才幹的機會，確認他的長處，穩定他的心理。其次，是給人成就事業的機會。在道路已經確定，特長已經發揮時，給其機會，不斷用新的目標予以激勵，一步一步的推進，一個台階一個台階地上，人才就會很快成長起來。這裏，給人機會的方法很多。處理特殊事項；賦予一個具有挑戰性的崗位；采用掛職、轉崗等形式鍛煉；送其參加某些會議、業務活動，進行調研等，給其輸送大量新鮮信息；讓其參加某些競賽、競爭性活動等等。再次，要給人以平等競爭的機會。現在，我們有一些領導以為在按勞分配上作到報酬均等，就可以調動人們的積極性，實際上幾乎所有有較好效益的公司情況都能證明，用拉開差距，用高收入的辦法，隻能滿足人的初級的、低層次的物質需要，解決人們的不滿情緒，卻不能激發人的熱情和創造精神。隻有給人們以平等的成長、成就的機會，才會促使許許多多的人競相進取。如果有意扶植其中的佼佼者，則會收到滿園光彩、群星爭燦的效果。
3.能者多勞，沒有壞處
選用能力強的下屬，特別是那些能力超過自己的下屬為自己服務，是現代社會發展的需要。從人才管理學角度看，領導至少可以獲取以下好處：
（1）使領導變得更加完美無缺。選用能力非凡的下屬，將使他們與領導之間發生有意的互補共振效應，產生思想互補、知識互補、能力互補、個性互補、見識互補……從而極大地提高和增強領導的實力，使本來並非十全十美的領導，無形之中變成了一個神通廣大、無所不能的完人。
（2）極大地提高了領導威信。敢於選用能力超過自己的下屬，這一舉動本身就是最具有感召力和說服力的，它既表明領導的自信、豁達和強大，又說明領導具有愛才若命、求才若渴的美德，還說明在這樣英明的領導的統帥下，事業必定興旺發達，人才必定前程似錦。因此，領導隻要放手提攜了一個能力勝過了自己的人，在他周圍，勢必很快圍起一群身懷絕技的人才，形成一個以領導為核心的人才團。
（3）廉價獲取下屬的忠心。千古以來，曆代大大小小的統治者夢寐以求的，就是“臣民”對自己的忠心。為了達到這一目的，有的領導想方設法耍弄權術來籠絡人心，還有的領導寧可起用唯唯諾諾的庸人，也不重用有真才識學的能人。然而，事與願違，這些領導盡管付出高價，卻並沒有真正贏得人們對他的忠心。他們忘記了這樣一條最起碼的常識：在領導和被領導之間，隻有通過健康的感情傳遞，才有可能獲得下屬對上級的尊重和信賴，在此基礎上建立起來的感情紐帶，才是最牢固的。對於下屬來說，最能打動人心的，莫過於領導用實際行動（不是用“語言”）來表明對自己的信任和重用，尤其是當自己的能力明顯勝過領導的時候，更是如此。因此，當領導果真做到了這一點時，盡管這種行為看起來是最“廉價的”，卻能夠一下子贏得下屬對領導最寶貴的擁戴和忠誠！
（4）確保管理機器正常運轉。在正常情況下，領導的整體綜合素質總要優於被領導。在一個地區、一個單位，能力勝過領導的下屬畢竟隻占極少數。然而，正是這些為數不多的下屬，在整個管理機器上，卻占據著十分重要的位置，他們釋放的能量，從事的工作，往往是普通人的幾倍，乃至幾十倍。因此，努力和這些下屬搞好關係，就不僅僅是領導和少數人之間的個人小事，而是關係到這些“零件”能否發揮重要作用，整個管理機器能否保持正常運轉的大事了。放手提攜能力勝過自己的人來為領導服務，恰恰能起到充分挖掘這些“零件”的潛力，使他們能夠在最關鍵的部位發揮軸心效能的重要作用，因而也就最有效地保證了整個管理機器的正常運轉。
（5）鞏固自己的領導地位。有的領導擔心提攜能人，會威脅自己的領導地位。其實，這種擔心完全是多餘的。應該看到：能力比自己更強的人，他們有的是技壓群芳的真本事，他們不需要也不企望憑借溜須拍馬等不正當手段來混飯吃。憑著真本事，他們不僅能出色作好各項難度很高的工作，而且在必要的時候，他們也完全能夠運用合法的手段來和昏庸的領導作鬥爭。為此，要想鞏固自己的領導地位，惟一的正確方法，就是放手起用這些有真本事的下屬，用實際行動團結他們，使他們心悅誠服地為自己服務。