6.無功便是過
作為一種保護性的生理本能，人是容易滋生惰性的。當生活安逸了，舒適了，同類之間不再競爭了，這時候一些人就會滿足現狀，不思進取，自動降低前進的速度。因此有經驗的領導都懂得，必須從他上任的第一天起，就讓所有下屬知道，不能有得過且過的觀念。公司追求的是不斷發展，大膽創新，而公司的人才無功即過。這是一條原則。所謂無功即過原則，顧名思義，就是指在用人過程中，領導本著鼓勵良性競爭的精神，無情調整那些長期占據關鍵性崗位而沒有突出表現的人。
無功即過原則，主要用來激勵那些占據關鍵性崗位的人。確定這一原則，完全是根據現代管理的需要，以及領導麵對客觀實際情況而作出的明智選擇。從領導所管轄的下屬的工作表現來看，絕大多數下屬恐怕都夠不上有功的標準。他們通常處於能夠完成本職工作，不出大問題的中間狀態，真正能夠構成有功或有錯的，隻占極少數，或獎或懲，雖然對處於中間狀態的人產生一定的激勵作用，但由於這部分人在數量上占據著絕對優勢，他們互相觀望、互相攀比所產生的一種惰性，在很大程度上抵銷了運用獎懲手段所產生的激勵作用。為此精明的領導，不得不想出更進一步的激勵辦法——從處於中間狀態這部分人中，審慎地篩選出少數占據著關鍵性崗位的人，對他們猛擊一拳，催促他們快馬加鞭，努力奮進。
這樣做，不僅由於他們和其他無功人員都屬於同類，能夠對絕大多數人產生強烈的激勵作用，而且由於他們大都是各個關鍵崗位上的人，對他們要求嚴格一些，大家也能理解，本人也能接受。此外領導的精力畢竟是有限的，不可能也不允許對決大多數人進行過於細微的管理，他隻要將少數人管理好，整個公司就會高速運轉。
無功即過原則，對於公司占據關鍵崗位的能人來說，一來他們占據的位置重要，影響較大；二來他們人數較少，素質較高，理應嚴格要求；三來有充足的補充人員，你不幹自有很強的人來幹，因而具有較強的競爭性。鑒於這些原因，領導一定要用好這一原則。
任何一個單位都要有一些在關鍵崗位的關鍵人物，這些都是單位內的能人，曾為本單位的發展立下汗馬功勞。但作為領導你應該知道，每個人思想上也有一根發條，你隻有采取適當的方法，經常擰緊這根發條，才能確保每個人都能勁頭十足地工作。
7.發紅包要講究策略
發“紅包”，在外資公司中，往往是獎金發放的形式，也是人力資源管理中普遍運用的一種激勵手段。在發放過程中，領導的技巧高低，效果截然不同。如果處理得體，將會給員工們添加“活力”，並且使公司的凝聚力增加，競爭力提高；反之，如果處理得不好，則將會事與願違，適得其反。因為它在日常工作中關係到整個組織，甚至每個人的切身利益，所以顯得十分敏感。
發紅包應與公司經營狀況掛鉤。兩者的關係應該是成正比。即經營狀況不好，不能多發；經營狀況好，則不應少發。這樣，可以讓員工們感覺到個人利益和公司利益是一致的，必須和公司同甘苦、共命運。隻有通過大家努力，公司效益上去了，個人才會得益。切忌顛倒上述關係。比如有這麼一個外資公司，經營狀況相當好，年度創利大增，而且還有不少新的拓展計劃，但是在年終發“紅包”時，總額比上年減少了一半。當紅包發下去以後，員工們反映很強烈，他們直觀的認為“經營越好、獎金越少”、“公司越發展、員工越倒黴”。這一減少，離散了員工和公司的關係，大家馬上會產生一係列想法：還要不要努力工作？是不是該跳槽了？結果，該公司春節後不少員工在外麵找工作，僅一個月內銷售部就有4名員工辭職。
發“紅包”涉及每個員工，一個方案不可能量體裁衣，做到人人滿意。所以，每次大麵積發放時，必須由人事部門作深入調查，了解清楚員工們的第一手資料，並且認真操辦，仔細落實，且最好不要讓老總出麵。這也是為方案可能的失誤留下協調的餘地，好人要由老總做。
總之，發放“紅包”極有講究，務須慎重，不要因為紅包發放不當而留下什麼後遺症。
8.用人就要急功近利
領導用人就是要最大限度地發揮下屬的潛能，因此用人就要采取一些“急功近利”的手段，盡快讓他們為公司創造出最大的效益。
業績最佳時立即調整。這是一種打破常規的做法。人才成長是有規律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以3～4年為宜。前3年是優點相加，後3年是缺點相加。因此，經曆也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時的調整那些優秀人才的崗位和職位，對於他們不斷提高、繼續成長大有益處，這是造就複合型人才的有效方法之一。
（1）饑餓療法。就是說就讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態，這有助於增強員工的內在活力。俗話說，慣子不孝，肥田收癟稻，溫室裏培育出來的花朵是不可能長久的。經常給下屬創造一些危機感和饑餓感，可以增強他們艱苦奮鬥、努力拚搏、不畏艱險、知難而上的精神。
（2）讓低職者高就。這是開發人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。讓能力較低的人做較高職級的事，這種做法既不同於人才高消費，又有別於人才超負荷，比較科學，恰到好處，即使員工感到有輕微的壓力，但又不至於感到壓力過大，工作職位稍有挑戰性，有助於激勵員工奮發進取。
（3）員工想幹什麼就讓他們幹什麼。有人說，這還了得，員工想幹什麼就幹什麼，那還不亂了套，如果他們都想當領導，哪有那麼多位置呢？這裏說的完全不是這個意思。眾所周知，在計劃經濟條件下，要求幹一行愛一行，其實未必愛，不愛也無奈。如今在市場經濟條件下，擇業應當是愛一行幹一行。人才資源開發就是要營造一種寬鬆的社會環境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和誌向，喜歡幹什麼就讓他們幹什麼，想幹多久就讓他們幹多久，自主擇業，心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。
（4）走動管理。這是西方當前比較流行的一種管理新方法。美國前總統克林頓較為擅長此法。他經常是采取突然襲擊的辦法走進白宮的各部門辦公室，有時別人開會他也偷偷地溜進去旁聽。走動管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手資料；第二，可以增強下屬們的責任感和自豪感。