所謂特殊人才，就是具有某一方麵或某些方麵的特殊專長，能為公司作出較大貢獻，公司發展所急需又比較稀少的人才。既然稱之為特殊人才，他除了具有一般人才的共性外，必定帶有其他人才所沒有的特殊經曆、特殊的專業技能、特殊的貢獻。對公司來說，這類人才又是必不可少的、急需的，有時難以求到。
凡是特殊的人才，大都具有這樣或那樣特殊的專業技能。包括特殊的領域、特殊的專業和特殊的技藝，這種特殊的技能很可能僅是一技之長，但是卻十分獨特和奇異。這些特殊的專業技能，大都同特殊的社會經曆相聯係，同其奇異的人生際遇相關聯，是一定環境條件的產物。同時，這些奇異的技能，又是其在漫長的歲月裏刻苦學習、恒心磨煉而成的，既具有某種師承關係，又帶有自身獨特的進展。而且，這些技能是人類社會所必需，但擅長者不多而顯得較為稀少，這些技能的發揮將對社會生產或生活作出較大的貢獻。
特殊的社會經曆釀成了特殊的專業技能，特殊的專業技能為公司作出了特殊的貢獻，這就是特殊人才發展的必然邏輯。所謂特殊貢獻，不僅指的是量上，而且主要是指質上，開發了新技術、製造了新產品、開拓了新領域、培養了新人才，在空間上填補了空白，開辟了新途徑。在時間上繼往開來，為公司贏得了巨大的經濟效益。因此，領導要下大力氣培養和使用這方麵的人才，要給予他們特殊政策，進行特殊管理，這其中重要原因就是其特殊的貢獻。
公司的特殊人才，是每個公司所急需的。當今時代，公司呈全方位發展的局麵，因而它所需要的人才是多方麵的，其中就包括某些方麵的特殊人才。公司發展迫切需要某些方麵的人才，然而一定時期內在數量上或質量上卻不能滿足要求，以至影響公司某些方麵的發展。
特殊人才的長處當然特殊，但是特殊人才的短處、缺點也往往十分明顯。領導要樹立全麵的觀點，既看到特殊的才能，也看到特殊的缺點，分清主次，揚長避短。
4.別忌諱自己的失敗
下屬工作有誤，誰能不著急呢？但是在這種情況下，領導應該冷靜，認真想一想，人非聖賢孰能無過呢？退一步講，下屬是在成長過程中，有點過失，交點學費，是可以原諒的。再說，你就沒有失敗過嗎？
有位公司的高級主管曾提及，他們公司中有王科長、李科長兩位科長，王科長畢業於一流大學，進入公司10年後，升為科長，被公司同仁公認是敏銳幹練的人才，具有輝煌的業績；李科長則不太受人注意，他是進入公司17年後，與王科長同時提升為科長。李科長非但沒有輝煌的業績，且公司上下人人都知道他曾有多次失敗的經曆。
他們兩人在公司內部的競爭，眾人皆認為王科長占上風，但事情卻不然。截止目前為止，勝利仍歸於李科長。在他們同時成為科長那年，彼此的業績不分上下，直到第二年後，李科長開始有了驚人的業績。王科長當然也有業績，但於李科長相比，卻仍有一段距離。原因何在呢？
差別在於彼此對下屬的教導方法有所不同。
王科長教導下屬的重點在於舉自己成功的例子，李科長則毫不諱言地舉出自己失敗的經驗。兩者不同的教法反映在下屬的業績上自然也互有差異。
舉出成功的例子來教導下屬，實在無可厚非，因為成功的例子具有強化教導的效果。然而相比之下，在教導年輕下屬時，以失敗的例子作為教導法更具有效果。因為，如果所舉出的成功經驗，略有言過其實之嫌時，下屬便會認為領導在吹牛，而對他產生反感。再例如，當精明幹練的王科長說出自己成功的經驗時，年輕的下屬反而有自卑感，甚至可能由於對失敗的過度恐懼，因而情緒低落。相反地，失敗對於年輕的下屬而言，是習以為常的事。所以對他們談及失敗的經驗時，反而可使他們產生親切感，較易於接受。當他們了解自己的領導也經常失敗時，會認為自己偶爾有失敗，並非不可原諒，於是無形中便在心裏上建立起不畏失敗的基礎。
然而，話雖如此，若真要把自己感到無臉的事，毫不掩飾地向對方坦述，則無疑需要相當大的勇氣。但是，凡是身為領導的均應有這樣的認識：隻要不是自己真正引以為恥的經曆，或是憑空捏造的故事，下屬們是不會沒有興趣聆聽的。
5.不求所有，但求所用
在市場經濟時代，由於競爭的加劇，公司領導要想方設法挖掘人才的潛力，這主要從兩個方麵入手，一是挖掘內部人才潛力；二是引進人才，在新形勢下，更應注意引進智力，通過這些手段降低用人成本。
人才引進十分必要，人才流動勢在必行，但在一般情況下人才使用的著眼點不可能在外部；況且引進來以後又成了內部人才，因此還是要首先解決內部問題。美國精確鑄模公司就規定，除非有特別情況，高級管理人員要從公司內部選拔。堅持內部原則，從內部選拔人才，有這樣幾個好處。一是人熟、情況熟。科技的發展要求發揮群體的優勢，所以人的熟悉、合作十分重要。但熟悉、適應需要一個過程，要對一個人的知識狀況、技術特點、專業方向、心理特點等多方麵的了解，而這個過程需要時間，對內部的人來說就不存在了。二是每個人都有一個等待的機會，得到重用或提升，這可激發他們進取的積極性，而不必擔心讓外人奪走他們的機遇。三是逼迫領導挖掘、調動內部人員的潛力和積極性。事情逼到那一步，非得想辦法解決，這時思想就會開闊起來，辦法也就多起來。
領導應該知道，你所需要的是人才的能力，並不在乎人才屬於不屬於你。在市場中人才的能力可以作為一件有價商品進行交易，既能為我所用，也能為你或他所用，不必刻意強調據為己有。
在人才市場日益開放的今天，人才就應該從單位人向社會人轉變，把人才作為社會的共有財富，而不應視為哪一家的私有財產。如此，直接好處有四：①可以降低人才使用成本，不必為用人而煞費苦心，勞神傷財。②可以確保人才使用的有效性。公司隻對人才的貢獻付酬，不必對人才的所有問題大包大攬。人才若真有實效才敢開口要價，毫無作用的勞作隻好分文不取了。③可以促進人才智力的不斷提檔升級。人才雖擁有能力但若不會使用，在市場中也難有立足之地，要想生存發展就必須學以致用，充電加油。④可以激發人才流動，沒有流動便沒有活力。人才流動時，就不會固定不變地在一個公司，這樣有利於人才的開發，也有利於降低人才的使用成本。
領導一定要學會用人不養人，以小的人力成本投資，去換取最大的效益，不養人而用人，這才是用人的上策。