領導要知人善任，還要知人善免，在單位中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人機製，這就要不可避免地將一些不勝任工作的人淘汰下來。但是，知人善免卻不是一件容易的事。受傳統觀念的影響，加之個人感情的因素和習慣勢利的牽製，在人才使用上，那些能力平平、老實聽話、善於拉關係、做人情與領導親近的人往往容易受到重用。把握親疏有別，需要領導細細揣摩。
1.不行就讓他走人
如前所述，美國著名的人才學者庫克提出了一種稱作“人才創造周期”的理論，認為人才的創造力在一個工作崗位上呈現出一個由低到高、到達顛峰後又逐漸衰落的過程。庫克認為，在衰退期到來之前適時變換工作崗位，便能發揮人才的最佳效益。
後來庫克的理論被許多研究成果所證明。在俄羅斯，高爾基市對該市5家機器廠110個車間進行了詳盡調查，對生產效率進行了科學分析，結果是，絕大多數車間完成國家上級的指標情況與車間主任任期有關。新的車間主任頭4年勞動生產率和產量增長最快，任職5～7年後，多數車間主任得過且過，馬馬乎乎，而且老車間主任一般是主張用增加工人和設備的辦法提高生產率，造成不好後果。現在許多西方公司已經采取措施解決任期過長的問題。
美國著名企業家、克萊斯勒汽車公司總裁亞科卡曾被兩次免職。亞科卡1978年任職克萊斯勒公司，用了3年時間把公司從破產邊緣挽救過來，創造了光彩照人的業績，名聲從此大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔7年之後，公司再度出現虧損。這之後公司陷入困境，連續出現巨額虧損，公司人心渙散，巨頭相繼離去。亞科卡無回天之力，被趕下台。有人認為，亞科卡在總裁位置幹的太久了，這樣弊多利少。連任多年，勢必在公司內部產生不滿。還有人認為，亞科卡從福特公司帶到克萊斯勒公司的幾員幹將，也因長期在其手下工作而失去忠於公司的精神。這是亞科卡第二次大跌落。第一次是在福特汽車公司，他已經升到總經理的位置，正春風得意，卻被趕走了。當時他傷心至極。但感情是一回事，事實是另一回事。亞科卡的失敗不能不說是多方麵原因造成的，美國的大公司，尤其是大汽車公司都出現過巨額虧損，但從他的跌落中不難看出任期過長卻也是大弊病。因此，要根據人才創造周期理論，讓那些不適應公司要求的人及時“下崗”。
公司領導要知人善任，還要知人善免，在公司中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人機製，這就要不可避免地將一些不勝任工作的人淘汰下來。隻有善任和善免有機地結合起來，才能使更多優秀人才脫穎而出，使公司人才隊伍充滿生機和活力。
在實際工作中，知人善免卻不是那麼容易，還有許多阻力和障礙需要加以清理和克服。一是受傳統觀念的影響。許多人認為，隻要不背離原則，不違法亂紀，即使有些人能力差，總還要給他個位子。二是受個人感情的羈絆。有的領導對一些資曆長、任職久、感情深的同學、老鄉，遷就照顧，寬容縱短，即使責任心退化、使命感弱化、奮鬥意識淡化，也不好免職。三是受習慣勢利的牽製。在人才使用上，仍有論資排輩的習慣勢利作怪。一些有膽識、有魄力有作為的年輕人才，敢說敢幹，獨當一麵，能夠打開工作局麵，但由於有棱有角，於是被說成自高自大、盛氣淩人，不予使用；而那些能力平平，老實聽話，善於拉關係、做人情的卻受到重用。
商場就是戰場，競爭是殘酷的，為了贏得主動，在用人問題上，你能被感情所羈絆嗎？不行的人，就得讓他走。
2.不以親疏定取舍
擇人不避親疏，包含兩層含義，一是親者不護，仇者不疏；二是以賢為準，不以親疏為界，親者有才大膽起用，疏者不才大膽貶斥。既不故做姿態，也不怕瓜田李下。晉人趙武薦舉仇人邢伯子任中牟令，又推薦自己的兒子任中府令；晉大臣祁黃羊推薦自己的仇人家中的成員解狐來接替自己的職務，又推薦自己的兒子祁午去當軍官，開了內舉不避親、外舉不避仇的風氣，因此而傳為千古佳話。
現代社會中，不僅領導能夠選擇下屬，下屬同樣也能夠選擇領導；不僅領導能控製下屬，下屬同樣也能夠巧妙地影響領導。這種由於現代領導活動日趨複雜和被領導者的素質大幅度提高所決定的雙向選擇和雙向控製的上下級關係新格局，迫使各級領導在盡力掌握高超的用人藝術的同時，從來沒有像今天這樣重視盡力在下屬心目中塑造自己的理想形象，千方百計去建立良好的人際關係。鑒於此，不以親疏來定奪，等距接觸原則就產生了。
所謂等距接觸原則，就是指在用人行為中，領導應該憑理智控製和約束自己的行為，與所有的下屬保持等距離接觸，秉公辦事，不徇私情，做到公事以外才是朋友。
秉公辦事，不僅是每個領導應具有的美德，而且是正常從事領導活動的必備條件。應該看到，人是有感情的動物；人性的弱點，就是在社會活動中很難不攙雜進自己的感情因素。因此，力求避免和其中一部分下屬交往過於密切，盡力防止產生有礙於正常從事領導活動的私人感情，就顯得很有必要了。
事實上，等距接觸，包含的內容十分豐富，其中不乏富有哲理的深層含義。例如：
感情上的距離，是不能以接觸時間和接觸次數的多少來衡量的，在法定工作時間裏，領導隻與下屬發生工作接觸，哪怕這種接觸與某甲僅發生1次，而與某乙卻發生了10次，那也是等距離接觸。
讓私情到公事範圍以外的範圍去發泄，去流露。當著眾人的麵，領導在使用下屬時，哪怕對某人流露出半點私情，也會激起大家的嫉妒和猜疑。作私情的俘虜，成不了優秀的領導。
領導在眾人目前對某人親近，很可能誘發一部分人對他的嫉妒，也可能啟發另一部分人對他的趨從；當著眾人的麵對某人疏遠，很可能激發一部分人對他的同情，又可能招致另外一部分小人對他的蔑視。聰明的領導，何必將自己對下屬的親疏遠近，作為影響人際關係，進而影響工作關係，甚至影響領導活動的毒化劑呢？
在處理下屬之間的糾葛和矛盾時，有時候即使領導嚴格按照原則辦事，也難免遭到吃虧者的猜疑和不信任，假如你平時就違背了等距接觸的原則，讓下屬看出你對他們有親疏之別，遠近之分，那你又怎能心情坦蕩、從容不迫地去處理下屬之間的糾葛與矛盾呢？
3.特殊人才，特殊對待
公司治理最終是要創造效益，而領導用人也要講效益，這就是要看人才能否給你賺錢。因而你要在經營中學會使用那些能給你帶來“錢”的特殊人才。