執行體係：優秀執行基因的八大要素
一個啤酒企業因為經營不善導致瀕臨破產，被一家國內的大型啤酒集團收購後，大家都以為要對這個爛攤子進行一次大刀闊斧的改革，可是萬萬沒有想到的是集團公司隻派過來一位副總經理，一位總工，一位財務總監，人員還是原來的人員，製度還是原來的製度，隻是把各種政策堅定不移地執行下去。結果隻是一年，企業就扭虧為盈重新煥發出青春活力。
為什麼在相同的條件下能夠取得兩個截然不同的結果？這個巨大的變化正是由企業的執行力來決定。執行力是企業組織和個人貫徹落實企業決策的力度。企業的戰略與計劃固然重要，而隻有執行力才能使之體現出實質的價值，隻有執行力才能將這些落到實處，並進行有效地聯結和整合起來，才是競爭中取勝的根本保證。在缺乏執行力的情況下，企業擁有的一切優勢就難以貫徹，就難以在激烈的競爭中脫穎而出，就失去了企業長久生存和成功的必要條件，同時也可以說，沒有執行力，就沒有核心競爭力。決定一個企業執行力狀況如何的因素有很多，歸納起來主要集中在以下八個方麵。
目標是執行力的核心
執行力需要一個明確目標。隻有當目標明確後，執行力才有了前進的方向；目標明確後，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮出企業團隊的力量，表現出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的完成。
目標是統領執行各環節的靈魂：完美的執行可以創造執行力強的組織，而目標錯誤的執行將會導致組織的崩潰。目標是組織戰略選擇的標誌，即向全體員工昭示組織的使命：在哪裏，用什麼獲取現金流與利潤。目標必須與企業的資源相匹配，這裏的資源既指有形資產、也包括無形資產，既包括現有資源、也包括“時間資源”（即在時間推移中創造出來的“運動資源”）。將戰略目標分解為年、季、月、旬、周、日子目標，並且要明確責任人、關係人、導致目標達成的子項目。此層層分解的目的，不僅是明確各部門及人員的日常管理目標，而且能夠看到責任人達成目標的支持條件，同時這些目標就成為考核標杆。
執行的核心是目標的完美達成：即完成預定的目標就是完美的執行！如果達成有偏差，隻需在目標合理性與執行人的執行品質之間做出判斷即可，不必再尋找任何其他的理由與借口。
目標的決策形成與執行是一個係統的過程，首先需要建立共同願景。企業的“執行力”最終表現為團隊力量，要形成團隊強大的執行力，首先需要形成一種共同願景，讓員工看到企業發展的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮鬥目標而努力，有效地提高企業的執行力。這種一致性並不是來自於策略目標，而是企業在對內外部信息和各類資源進行認真分析，考慮到執行的可行性，特別是建立在對一係列問題得以確認並提出構想的基礎上所製定的共同目標，並且在實施中被員工理解和支持，最終才能形成共同願景。
對目標進行細分使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關係，使目標有係統的，有層次的，讓執行更具有“可操作性”。作為企業的員工，他的工作職責與工作標準的達成情況，對企業的總體目標做出哪些貢獻，目標的細分正是把這些目標具體化，具有可操作性，使個人與部門的執行方向和執行情況一目了然。
那麼，如何才能製定合適的目標呢？其關鍵在於：一要準確定位；二要具體明確，並進行量化；三要確定預算；四要合理分解；五寒有效轉化；六要強化規範；七要動態跟進。企業在製定目標時，不僅僅要考慮整體層麵的，還必須注重對目標的分解，要通過時間、產品、渠道、區域等各方麵來豐富目標體係；同時，企業必須將目標轉化為具體的執行計劃，確立策略執行的具體步驟，以便於監控與考核；另外，除了企業總部製訂總目標，企業分支機構也必須按照規範化的格式製定區域分目標，並且維持總部與分支機構之間的策略互動；再有，企業必須定期對目標的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討總部和區域的執行狀況。隻要抓住了這幾個關鍵點，企業就能夠通過整體目標規劃來統一規範員工的行為，從而迅速提高執行力。
現實中，我們要切忌一些企業對目標認識上的誤區，認為自己製訂了企業的共同目標後，就等同於所有員工和部門的執行力目標，沒有確定每位員工、每個部門的執行目標。等到落實時，由於每個人對如何達成策略目標有著不同理解，在采取執行的手段上還會因人而異，這種情況都使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成策略目標在執行過程中的巨大偏差。目標可操作性差，就會變得泛泛而談讓人難以理解，最終執行力目標落到隻是一句口號，什麼作用也不起。
管理者是執行成功的關鍵
在這裏我們借用一個常用的培訓例子：《關機》。故事是這樣的，某日公司開會，聚聚一堂滿屋子都是人。領導講話同誌們，今天我們開個——滴滴滴短信，有人忙著翻看，有人外出打電話，也有人拿著手機彎下腰在輕輕通話。足足兩分鍾才恢複寧靜。領導無奈的搖搖頭，清了清喉嚨，同誌們，今天我們開個——手機聲爭先恐後地響了起來，又有人要外出、有人拿出手機。那領導臉一唬，口一張：“都給我聽著，各就各位坐好，把手機給我統統關機，要是誰的機子再響，我就處罰誰!“於是大家忙著關機，足足又化了兩分鍾。這下，領導頗有點得意，幹咳嗽一聲，同誌們，今天我們開個——不知誰的手機又響了起來，領導的威信似乎受到了嚴重的挑戰，他一拍桌子誰大膽放肆，是誰？其火辣辣的眼光像探照燈般向每個人射過去。大家悄悄地檢查一下自己的機子，又輕輕地搖搖頭。看到沒人敢承認，他火苗三丈，真是無法無天了，還想騙我。正當他想采取下一步措施時，滴、滴、滴、滴聲又響起，大家一愣。有人說領導，是你的手機在響。管理者往往都會把缺乏執行力的原因歸咎到各個方麵，卻忽略了分析自己，從自己身上來發現根源。事實上執行力是領導者意誌的體現，倘若領導者自身的管理能力較差，後麵有關執行力的所有事情將無從談起。假如領導者怕承擔責任，最後的結果隻能是大家看到相互推諉扯皮的現象多了，敢於承擔責任的人少了；假如領導的管理不到位，隻能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點小的現象；假如領導走形式主義，企業的各種文件、各種規章也是一紙空文。這一切即使有著“嚴管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細的表格和程序，都無法產生什麼執行力。因此一些企業執行力薄弱的根源恰恰是在老總身上。