這八個字,說起來簡單,可要能夠做到就不容易了。什麼叫不簡單?能夠把簡單的事情千百遍都處理好了,就是不簡單;什麼叫不容易?大家公認的非常容易的事情,非常認真地做好它,就是不容易。而且這八個字又被具體細化為“三三製”:
一是在車間管理中實行3E製卡,就是把工人的工資動態到了每天每時。這張卡上包括一個工人每天工作所有的內容,如產量、質量、工藝紀律、安全、衛生等。這一天的活動都記錄在這張卡上。每個員工每天都要記,每日都總結,然後憑3E卡,領工資。另外,在車間裏設立一處獨特的地方,那就是“53”自檢站,站在上麵,抬頭向前望去,掛著一幅醒目的標牌,上麵寫著:“清理、清潔、清爽、清掃、清正”。這個53自檢站可以每天提醒職工上崗前和下崗後進行自我檢查,排除不良隱患。同時,還在職工餐廳每一張餐桌上每天都有一朵新鮮的康乃馨。
二是“3色工位製”,即以綠、藍、黃3種顏色將每個班組製作工人分成3種狀態。①綠色圖標代表合格工位;②藍色圖標代表培訓崗位;③黃色圖標代表不合格工位,誰得此,那他下一步就要努力獲得綠色工位。這些每天都要動態顯示出來,每天不好的要下來,好的就上去,由此達到一個即時激勵之目的。
三是3級班組製,即將班組分為3級。①達到規定要求的叫做合格班組;②質量完全信得過的叫做免檢班組;③最優秀的班組叫做自主管理班組。這種所有的管理目標都是通過自己內部協調和管理來完成的製度,就實現了從“要我幹”向“我要幹”的主觀能動性跨越。
四是3級員工製,即把員工分為3級。①試用員工;②合格員工;③優秀員工,他可以參與管理。
每天,企業的管理層幹部都必須要製定自己嶄新的工作目標,由此不斷地給自己加活。而且職位越高,責任就越重。它遵循的是80﹪原則:即企業中占人數20﹪的幹部負有80﹪的責任。一件事幹錯了,幹部要負80﹪的責任,具體人員隻有20﹪的責任。如果一個部門的工作不好的話,首先是他的部門領導沒有做好;工人出錯,幹部受罰。總結來看,CEO執行體係有如下幾個重要特點。
1.目標計劃由高層製定
每年年底,海爾集團根據市場變化情況和上年度計劃目標完成情況,製定下一年度方針目標。然後把方針目標分解到各部門單位,由執行層分解為月度計劃目標,最後由各部門單位再細分到基層單位,確定每個崗位每個員工每天的工作項目和責任。理論,但是1\180明顯的不同,目標計劃隻有從上往下,而沒有從下往上的過程;強調員工參與製訂計劃,從而實現“自我激勵與管理”。
二者相差異的地方正是在中國製訂計劃是否有效的關鍵。在製訂計劃過程中,始終存在這樣一種背反的矛盾:管理層希望計劃製定得更激進一些,從而實現更快的增長,而員工由於內在惰性的影響,希望目標製定得緩和一些以利於實現。基於這一背景,如果按照執行,往往出現管理層與作業層相互妥協的結局不能實現企業的發展意圖;同時在製訂計劃過程中可能出現“拉鋸戰”討價還價,缺乏效率,而這正是現階段許多國有企業中普遍存在的現象。在係統中,避免了這種情況的發生,從而有利於管理層,盡快實現企業的發展意圖。雖然,它與體現“以人為本”理念似乎有些差距,然而卻完全符合西方激勵理論中“目標設置理論”基本原理。即認為具體的、有難度的、給予反饋的目標設置將帶來高績效。
但是,其缺點也是明顯的。第一,管理層是否能恰當地做出計劃,不脫高現實,無“拍腦門”做計劃的現象,尚無法保證。而其實隱含了一個製衡缺乏這種製衡,所以對計劃製定者的素質要求特別高。第二,製訂計劃製度缺乏靈活性。我們可以看到,集團在製定下年度計劃時,其依據建立在“預測”之上,而當前世界主流計劃製定模式是最大的優勢在於生產運作建立在切切實實的需求的基礎上,所以能最大程度地減少浪費。另外,核心在於“公司整體質量改進”並與供應商建立非常緊密的聯盟關係。而在這方麵上有欠缺。然而就中國目前的情況看,要實現模式尚存在許多困難,在這種情況下,不妨先參照的一些做法,並針對具體情況作相應改進,可能更為現實。
2.嚴格責任製度下的執行控製體係
控製體係是非常複雜而嚴密的,從縱橫兩方麵進行管理。縱向控製是指工作現場控製,其對象包括質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律等7項內容,它是在班中各職能人員進行70項控製的基礎上,由工作現場的員工進行清理,並把清理情況及結果3E卡將每人每天所做的每件工作以上述7個方麵量化為價值,月底可據以彙總計算所得工資,其公式為:崗位工資:總數點值產量各種獎懲。現場日清所要解決的主要問題是:各生產現場7項內容受控情況,發生問題的原因與責任分析;員工當天的工資收入測算等。
橫向控製是指,職能控製,是各職能部門人員對工作現場和自身的計劃目標執行情況進行的清理。它所要解決的主要問題是:找出問題的原因並提出改進意見;分析責任,變例外因素為例行因素,測算職能人員的工資類別。
由此可見,CEO控製體係的核心在於嚴格個人責任基礎上的全麵控製。我們知道,責任對每個人來說都不是一個輕鬆的字眼。許多人是不願意主動承擔責任的,甚至在某些情況下會逃避責任,或許與中國傳統文化有關,所謂“多一事不如少一事”,這同時也正是人的惰性的一種表現形式。控製體係正是建立在這一事實基礎上,強迫每個員工都必須承擔相應的責任,並對每個人對於職責的完成情況進行嚴格考核,進而實行獎懲。CEO管理控製體係有效杜絕了“責任不清,考核不明,獎懲混亂”的問題,建立了員工對企業負責,企業對員工負責的雙向責任機製,有效地實施了控製職能。
“責任”問題是任何一個組織都感到棘手的問題,曆史上的平均主義“大鍋飯”就是忽視個人責任而導致的悲劇。上至國家集體,下至部門團隊,都存在一個責任分擔與考評的問題,正確的責任確立是良好合作的基礎。一些現實情況表明,中國人比一些西方國家人士,比如美國人,更趨向避免承擔責任,CEO管理控製體係所依據的原則與製定的措施是現實的,也是有效的。並且對許多企業的改革與發展都有很好的借鑒意義。
有效的執行驅動係統
由於具有完備的控製體係,使得管理控製體係得以有效實施。對前者是,每天按日實際完成值與目標值,並與上期完成值相比較,若超過則評,持平評為B,下降評為C。每月全勤率大於95﹪以上,月度考評為A;每月全勤60﹪以下則定為C,其餘為B。B為標準工作,若連續12個月都是A,則,工資晉升一級;連續3次評為C,則解除職務。
對現場作業人員采取簽發工作責任卷的獎勵製度,按現場日清7項內容分別規定獎金額,對發現問題者當場發給紅券予以獎勵,對不責任者給白卷予以處罰。其獎罰依據為人手一冊的《質量缺陷責任價值手冊》,裏麵詳細規定了各崗 位的職責,各事項的獎罰數額,獎得有理,罰得有據,令人心服口服。