4.引入競爭
講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同於鬥爭。我們可以讓員工自己給自己定任務，比如甲給自己定的銷售任務是10萬，那乙就不服氣，他就想給自己定個15萬，這下甲又不服氣了，他就想在實際過程中超越對方15萬的計劃，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。
5．予以批評
端正批評態度，批評不是不滿的發泄，而是為了幫助對方。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤並幫助他改正，這也是一種激勵，並且是一種更令人刻骨銘心的激勵。
6.合理授權
合理授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書麵鑒定清楚，授權後要進行周期性的檢查，防止越權。
行為準則七：傳授經驗以提升員工執行能力
分享是最好的學習態度，也是提高團隊執行力的最好方式。領導就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。通過分享，領導不但能很好地傳達自己的理念，表達自己的想法，更能不斷形成個人的影響力，用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工作，效率更高。同時，通過分享，領導也能不斷從員工那裏吸取更多有用的東西，形成領導與員工之間的互動，互相學習，互相進步。
身為領導，你在工作多年之後，一定累積了許多知識與經驗^甚至是智慧。你最重要的任務之一，就是將這些經驗傳授給你的下屬。如此一來，方能提升所有員工獨立作業或共同合作的能力。這麼做不但能讓你及時看到成效，甚至，他日不在其位後，你所引以自豪的經驗仍然會在原單位繼承下去。
傳授經驗是幫助別人提升執行能力最重要的一個環節&俗語說：“送人一魚，飽餐一口；教人捕魚，終生不饑。”這句話說的就是傳授經驗的重要性。命令別人做事與指導他們如何完成工作，其中有很大的差別。優秀的領導人會善於利用每一次機會來傳授經驗。最有效的指點方法是先觀察受教者的工作方式，再針對個人做出合適的指導。指導時應該以此人的工作表現為實例，指出哪些方麵做得好，哪些方麵尚待改進。
行為準則八：把權力和責任下放
身為領導，如果你發現自己常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以至事情都往自己身上攬。那麼解決這些問題的答案可能就是：懂得授權。
有效授權對領導、員工及公司三方都有利。在領導方麵，授權可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。在員工方麵，授權可以讓他們學習新的技巧和專長，讓領導及員工都有機會發展能力，在事業生涯中更上層樓。在公司方麵，授權可以增進整體團隊的工作績效及士氣。所以授權是領導必備的領導技能之一。
美國管理顧問蓋斯達在《人力資源雜誌》上撰文指出，根據授權希望達成的目標，可以把授權分為兩大類：一類是為了完成某項工作而授權，另一類則是為了培養發展員工而授權。
在第一種情況中，要達到效果，員工必須知道領導所要求的成果，並且有能力了解和完成任務。在第二種情況中，員工不一定是最有能力完成任務的人，但卻是最適合接受挑戰的人。領導授權是為了讓員工從中獲得經驗和知識，給他們提供成長的機會。領導必須花費一些時間和精力，協助員工成功地達成任務。
許多領導之所以無法成功授權，主要是因為以下幾點。
1.缺乏計劃
領導沒有花時間做授權計劃，找出哪些工作應該要交給下屬執行，哪些場是自己應該花更多時間做好的事情。事實上，花時間就是為了省時間，幾個小時的完整計劃與說明，可以為領導及員工節省許多執行的時間。
2.沒有充分溝通
授權不僅僅是一句“你照著我說的去做就對了。“領導必須清楚溝通任務的目標，並追蹤過程，才有成功的可能。
3．領導害怕失敗或被取代
把權力和責任交出去並不容易，而且也具有風險。許多領導在授權的過程中，都會擔心不安，害怕員工可能失敗；有些領導則是害怕看到員工把原本是領導在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些領導則是不願意把權力下放。這些害怕都造成領導攬下過多的責任和工作。
那麼，究竟如何成功授權？成功授權必須做到以下幾點。
1.完整計劃授權
在授權前，領導必須先評估自己的工作內容和職責之間的關係，審視是否有些執行性或例行性的工作，妨礙了自己在思考性或計劃性的工作上投人更多時間。
領導可以寫下工作團隊目前負責的所有主要工作，找出哪些工作非自己親自做不可如工作績效評估、管理員工，然後將其他剩下的工作，依重要性、風險度及急迫性的髙低分類，決定哪些工作可以分配給員工完成。例行公事的工作或以前員工曾參與的工作（如製作每個月的銷售預算或活動報告），便非常適合交給員工。
此外，領導必須厘清自己想要授權的原因，不要將“授權”與“隻想丟出不想做的工作”混為一談。如果領導授權員工是因為員工比自己更有能力完成任務，或者可以節省領導的工作時間，那麼授權沒有問題。如果領導隻是因為懶惰，或者任務分量其實很小時，那麼還不如自己動手做。研究指出，當員工擁有具挑戰性和多元性的工作內容時，他的工作士氣會提高；但是如果員工發現領導隻是想占他便宜，員工的工作士氣便會降低。