2.謹慎選擇授權的對象
授權的任務必須和員工的特質相符，要把任務分配給最適合的員工。領導必須對所有員工的技能以及他們對工作內容的好惡有所了解，才能選出具有能力及意願出色完成任務的員工。
3.充分解釋授權內容
領導要確定員工了解授權的內容、任務在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），並警告員工他們可能會麵對的問題（如機密信息可能難以取得）。還要向員工說明之所以授權的原因和對任務結果的預期等，幫助員工全麵地了解任務的意義，避免員工隻是單純被賦予任務。
告知員工任務內容後，領導應該要求員工複述，以確認他了解工作內容。隻是詢問員工是否了解，然後對方點頭稱是，並不代表員工真正了解。有時候成功授權所需花費的時間和精力，不亞於領導親自執行，因而領導必須有心理準備。
4.因地製宜確定授權內容和幅度。
領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因境、因條件的不同，而確定授權的方法、權限、內容等。比如對剛進公司缺乏工作經驗的新員工，可采用製約授權方式，交給他們最基本的事務性工作，同時對他們的行為進行實時監督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導者身份，隻需對部屬進行詳加指教即可；而當下屬有了一定工作經驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權製，不定時交給下屬一些具有挑戰性工作，同時給他們相當的工作支持，主管這是扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓下屬盡快成長起來；扶上馬之後，自然要送一程，當員工具有相當經驗和技能時，主管可采用不充分授權的方法，將非常重要工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與製定等，主管此時就擺脫了具體指導階段，成了員工的堅強支持者，這類員工通常是公司的中層骨幹。根據所給下屬權限的程度大小，不充分授權又可以分為幾種具體情況：
（1）讓下屬了解情況後，由主管做出最後的決策；
（2）讓下屬提出詳細的行動方案，由主管最後選擇；
（3）讓下屬提出詳細的行動計劃，由主管審批；
（4）讓下屬采取行動前及時報告主管；
（5）讓下屬采取行動後，將行動的後果報告主管。比如，一位大公司的總裁到一家下屬工廠召開現場辦公會。在會上，總裁頗具民主作風地向現場的職工征詢如何有效提升工作績效的建議。一些職工提出：公司授予工廠主管的財務支配權太小，隻有1萬元的審批權，而一旦工廠裏出現一些亟待解決但卻超過主管財務支配權限的問題時，則需層層申報，當經過繁瑣的組織程序將現金批下來時已經延誤了工作進度。他們羅列了一些例子來著重闡述，他們希望公司能就此問題做出答複。總裁聽後當即宣布將工廠主管的審批權提高到10萬元，此舉頓時贏得了職工們的熱烈歡迎和擁護。
在這裏，總裁是在讓下屬提出詳細的行動計劃的基礎上，再自己進行審批。
5.做到真正授權
授予員工權力和授予責任一樣重要。領導應該相信員工能夠做出正確決定，給予員工完成任務所需的彈性和自由，不要處處插手。員工是不同於領導的個體，所以領導不要預期員工會采用和自己一模一樣的做事方式。
6.定時追蹤進度
成功的授權並非在交待完員工的時候便結束了，領導需要定時追蹤員工的進度，給予員工應得的讚賞與具有建設性的回饋，並且傳達關心之意，必要時提供員工需要的協助和指導。領導可以和員工一起設定任務的不同階段應該完成的期限、評估工作成果的標準、雙方定期碰麵討論的時間及項目等，並且確實執行這些追蹤檢查。即使定期的會麵隻是短短15分鍾，領導與員工也可以一起審視當初所設定的目標，防範執行任務可能出現問題。
7.及時跟進檢查監控
為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作進行不斷檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏高目標的行為要及時進行引導和糾正。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這與諸葛亮對荊州的信息了解不夠有關。同時管理者必須130及時進行調控。當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正，並承擔相應的責任。對不能勝任工作的下屬要及時更換，對濫用職權者，要及時收回權力，並予以嚴厲處分，對由於客觀原因造成工作無法按時進展必須進行適當協助。
授權不是不加監控的授權。在授權的同時，還需要進行控製，才能使授權發揮更好的作用。
格蘭仕如何強化執行力？
格蘭仕認為：執行力，對個人是將大事化小，有章有法，還要耐得住煩碎和繁雜，把想到的事情做成做好的能力；對於企業，就是將長期戰略一步步落到實處的能力，把計劃變成現實操作的能力，也就是將人員、策略、營運流程順暢地統籌起來的係統能力。所以強化執行力，就要促成領導者行為、企業文化、人員配置，以及人員流程、戰略流程、運營流程、培訓體係、監控體係等方麵的有機統一。