如果說格蘭仕有什麼成功的法寶？就是創新力十執行力。創新力是一種創造性的“破壞”，不破不立；執行力是一種紀律，一種決心。在格蘭仕，“管理”就意味著承擔“責任”。隻有擁有一支負責任的隊伍，充分發揮創新力與執行力，企業才能有競爭力。所以，執行力並不在於把規定得密密麻麻，而在於它的精神，在於團隊合作，在於它的執行紀律。
1.建立集團的“執行文化”
執行需要一個大家都認同的目標，然後一起向目標努力。現實中有的管理者做決策時很少主動和下屬溝通，製定戰略或前景目標時，沒格蘭仕如何強化執行力11在執行力有多少信息是來自基層的，都是幾個領導坐在一起商量出來的。當問員工他們部門的目標是什麼？員工會說，那是領導的事，與他無關。當員工根本不了解目標製定的依據時，自然就會執行不足。所以在實際工作中，重要的是要把部門的遠景發展及時全麵地與各個層麵進行溝通，形成共識、達成一致。特別是格蘭仕壯大了人多了，每一個人都是在很勤奮地拉車，但可能是領導說往前拉，你在往後拉，還有的在往右拉，結果可能是車子沒動。要把所有的資源和力量全部投入到既定的方向上去，就需要良好的企業文化去統一員工思想。
3.提高員工責任心和紀律意識
作為執行環節的最後落實者，員工執行力的強弱直接決定著團隊執行力狀況。格蘭仕對員工要求有三心：即基層員工要有責任心，中層員工要有進取心、高層員工要有事業心。這是針對不同層級員工的職責和使命而提出的要求。在這三心當中，責任心一定是基礎的東西。就像格蘭仕提出“要苦幹，不要苦熬”的觀念，提倡的正是像《把信送給加西亞》的羅文那樣，麵對工作保持著一種敬業精神和責任心，自動自發地去完成任務的工作態度。從做事到做事業，以做事業的態度來做亊這正是格蘭仕執行型組織的人文根本。
4.建立合理的流程
有研究顯示，處理一個文件隻需要7分鍾，但耽擱在中間環節的時間卻多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，會導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。有時我們想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，實際上他們隻關心從打電話投訴到具體執行完成是多長時間。所以縮短非必要部門的中間審批環節，建立合理的流程是提升執行力的關鍵。
流程的本質，就是可以使企業沒有誰都照樣玩得轉。日常中很多工作是依靠一級一級領導的推動來完成的，一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任。企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。比如，一個員工，憑自己的經驗，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等於零。格蘭仕發現，在企業發展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優，當企業進入到穩定的持續發展時期，問題就會暴露出來。各方麵不能協調，會嚴重影響企業的發展。而合理的流程可以減少企業對人的依賴，即使出現人員的大規模流動，也不會給企業帶來危機。
由於格蘭仕集團一貫提倡簡單管理，現實中有的管理者在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至於怎麼辦，你自己拿主意，我隻問結果不問過程。”下屬不明所以，隻好憑悟性揣摩著幹，自然執行不好，即使個別天性極高者執行好了，那也是偶然。這時通過流程固化集團以往經驗就可以很好的指引員工工作。流程的產生過程很重要，但它的落實更重要。這種情況下如何執行製定的流程就會比較痛苦，因為要改變員工的習慣，要求他們做了以前並不用做的工作，很多人會認為流程可以把高效變成複雜，甚至認為流程就是官僚主義的變形。其實表麵上看製定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。有的員工會以“簡單管理”為武器進行發難。“每周要編製計劃，每天都要填寫當日銷售報表，太麻煩了！嚴重影響了我的工作效率嘛!”這是員工的抱怨。格蘭仕認為，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規律”的管理，而規律不一定是減少行為投入，為找出規律，前期的基礎管理可能複雜、瑣碎得要命，這是符合事物發展規律的。
4．強化中層執行力
格蘭仕集團副總在2003年上半年的總結大會上曾指出，“我們的中層管理幹部，是管理執行力的關鍵點，著眼點，用力點。”的確，沒有中層強有力的執行能力，種下的是龍種收獲的隻能是跳蚤。格蘭仕集團高層要做的最主要的兩件事，一是製定戰略，二是用人。而中層核心的價值就是執行能力，從世界範圍來看都是如此。對集團中層來說，執行就是每一層的經理都用集團的文化標準去判斷和做一件事情。經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。格蘭仕提倡幹中學，學中幹，其實更多的是停留在業務層麵。而中層最缺的是管理執行力，所以格蘭仕要加強培訓，訓練他們的職業管理技能。更重要的是從觀念上要堅決執行集團或上級確定的方針政策、製度和指令。