一、 執行背後是文化
理深處是哲學；執行背後是文化。要讓公司具有長久不衰的執行力，要做到公司整體具有執行力，而不是由幾個“拚命三郎”在支撐整個公司的運轉，企業必須從建立執行型組織文化人手。因為隻有文化的影響才能跨越時空經久不衰，隻有文化的影響才能“普度眾生”，使企業形成的一派執行的大好氣候。
執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利於執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利於執行的因素都立即排除。該解雇的解雇，該獎勵的獎勵，所有“辦公室政治”、各種勾心鬥角、拉幫結派和是非謠言都堅決杜絕。然後逐漸讓所有員工從意識深處習慣並認同公司倡導的執行觀念和執行方式，以一種強大的監督措施和獎懲製度促使每一位員工全心全意地投人到自己的工作中，並從骨子裏改變&己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔髙效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。
如果一個企業奉行的是一種執行文化，那麼企業的競爭力將前所未有地被激發出來。執行文化，將使企業達到運作的最髙境界。
當企業狀況不佳時，領導人常會想到要改變公司的文化。這個想法是正確的，但要改變一個公司的文化談何容易。塑造務實的執行力文化在執行力也是要講究方法的，相信大家都聽說過這樣一句話：思考並不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。對於一個企業來說，建立執行文化本身就是一個巨大的改進機遇，錯過這一機遇將是對公司能量、人員和資源的一種巨大浪費。唯有以執行為標準的文化變革才能成真。這個架構應用起來，不需要一大堆複雜的理論，也不必進行員工調查：隻需改變員工的行為，使他們能自然而然地產生成效。首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什麼成果。其次，員工完成目標時應給予獎勵；而未能達成目標時，你可以加強指導、撤銷獎勵，調派其他職務，或請他們走路。如果能做到這些，你就可以創造一種執行的文化。
領導建立一種執行文化並不是一門非常精深的科學，它其實非常直接。主要的前提條件就是你，作為一名領導者，必須深人而充滿激情地參與到自己的企業當中去，並對企業中的所有人坦誠以待，無論你是在經營一家全球性的公司還是一家小企業，執行者必須對自己的企業、人員和運營環境有著綜合全麵地了解。領導者們可以通過個人參與的方式來推動自己的企業建立一種執行文化。在很多組織當中，為了建立一種執行文化，即使高層領導也需要改變自己的行為。與企業日常營運脫節的領導人，是無從改變或維係公司文化的。一定程度上公司的文化便是其領導人的作為，員工所表現出來的行為，是領導人所示範或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領導人的行為著手，才能做到“上行下效”。
建立執行文化要做到兩點，當然也可以說是執行文化的兩大特征：
第一，執行文化是一種強勢文化
強勢文化是執行力的基石。正如前文所述，西點軍校簡單而有效的執行風格顯示了雷厲風行的軍人氣質，這正是不折不扣的執行精神。根據美國商業年鑒統計，二戰後，在世界500強企業中，西點軍校培養出來的董事長有1000多名，副董事長有2000多名，總經理、董事一級的有5000多名。任何商學院都沒有培養出這麼多優秀的經營管理人才。這是一個令人費解或者更準確地講是一個令人深思的商業奧秘。西點軍官們認為他們的成功來自他們的核心價值觀。然而，要特別指出的是，如果他們個人的成功來自自身核心價值觀的話，他們領導的企業的成功則主要來自他們是強勢執行文化的“天然使者”。
一定程度上，執行是不容偏差的這裏意指執行要不折不扣，沒有任何不能實現的理由。這就決定了執行者要有相當的感情強度，執行企業要有支撐執行的強勢文化。看過《雍正王朝》的人應該都難以忘記一幕場景：征西大將軍年庚堯的手下與十名到軍前效力的禦前侍衛打架後，年大將軍命愛將們自刹手臂。很多人大概難以理解年大將軍的“殘忍”。但我們說，此時的年大將軍是最優秀的執行者，手下們自刴手臂眉頭都不皺一下，這軍威是最優秀的執行文化。
第二，積極開放的對話
聖經中有個典故：起初人類隻有一種語言，大家合力建造高入雲霄的巴別塔。上帝感到恐慌，於是攪亂人們的語言，使他們無法彼此溝通，人們也就停止了造塔的工程。
由此可見，由人們共同參與的活動中，溝通占據極端重要的地位，隻有大家能在一個平台上實現溝通，共同活動的目的才可能實現。如果公司內部無法進行活躍的對話一通過開放、真誠和隨便的方式討論當前的實際情況，你就不可能建立一種真正的執行文化。這種對話可以使一個組織更為有效地收集和理解信息，並對信息加以重新整理以幫助領導層做出更為明智的決策。它能夠激發人們的創造性，實際上，大多數革新和發明都是在X才話的過程中形成雛形的。活躍的對話的前提是對話者必須解放自己的思想。要想做到坦白，談話就不能過於正式，這也是傑克“韋爾奇的口頭禪之一。執行型企業文化的座右銘是：真相高於和氣。許多不願意得罪人的領導者追求企業的一團和氣，殊不知這和氣很可能成為真相的敵人，它會扼殺人的批判性思維，最終使得決策成為一紙空談。坦誠以待能夠幫助人們消滅沉默的謊言和無言的反對，而且它還能夠更好地避免執行不力的情況。
那麼，為什麼開放式的自由對話在企業中並不多見呢？因此這種對話方式總是針對現實而發出的，會引出那些讓人感到不舒服的實際情況。然而，這種相互溝通的動態機製能夠激發出許多新問題、新想法和對事物新的在執行力認識，從而能夠在最短的時間內，以最輕鬆的方式，最有效地解決問題。既然如此，執行型企業必須克服一切阻礙引導人們進行開放式的談話。開放式自由對話首先應該從企業的高級領導層開始，企業中領導的行為將決定其他人的行為，如果領導者在進行對話時采取的是一種開放式的態度，其他人就會自然地跟隨效仿。畢竟，要改變人們長久以來的習慣並不是一件容易的事，心理上一時也難以接受，人們也會擔心領導者可能不願意突然聽到別人對自己意見的反駁，這就要求領導者需要采用一些技巧來引導人們進行富有建設性的討論和爭辯。例如對冒昧進言者給加以肯定甚至給予獎勵，如果領導者對某種表現進行獎勵的話，人們就會認為這是你所欣賞的行為，他們就會更加積極地接受和實踐這種行為。
解讀GE的執行力文化語言一六西格瑪
采用“六西格瑪”的公司念起來像是《財富》500強名單，它們有通用電氣、聯合信號、索尼、摩托羅拉以及寶麗來等。毋庸置疑，通過采用六西格瑪管理法受益匪淺的是通用電氣的首席執行官傑克韋爾奇。韋爾奇指出：六西格瑪已經徹底改變了通用電氣，構建了公司經營的基因密碼。它已經成為通用電氣現行最佳動作模式。通用電氣1995年開始引入六西格瑪，隨後其經濟效益加速增長，1998年公司因此節省資金達75億美元。經營率增長49﹪，達到了化.7%曆史高水平。1999年，因六西格瑪GE它節省資金達160億美元。這就是六西格瑪的力量。作為迄今為止最強有力的管理工具，六西格瑪致力於從根本上防止缺陷和錯誤的發生。“它對公司這種數量上的影響不是奇聞軼事，也不是圖表，而是27.6萬名員工的執行，並把六西格瑪的成果展現在我們的財務報表中。”韋爾奇這樣總結道。他的繼任者仍然堅持六西格瑪的執行理念，最近三年公司為此省下了80億美元之巨的開銷。