目前大部分中小企業在經營管存在的主要問題是“四―乏、四個依靠”。
（1）缺乏有針對性的經營計劃和目標，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗。
（2）缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人。
（3）缺乏對經營過程的製度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營。
（4）缺乏一套科學、有效的績效考核辦法，依靠老板的權威與親情而不是靠製度和文化凝聚人。
要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行係統管理模式。4R係統通過把複雜的問題簡單化、簡單的事情量化、量化的事情框架化，提出解決執行難題的辦法鎖定目標，簡單事情重複做！
4R執行係統具體內容如下：
1.明確量化的執行計劃與目標係統
製定計劃與目標係統的目的是落實戰略規劃，它在執行係統中起到一個驅動的作用。計劃和目標的製定過程如下：
（1）各部門確定經營目標。根據集團下達的經營期望目標，結合下一年度的經營預測，確定總體經營目標。
（2）各部門進行經營目標分解。根據公司實際情況按照業務區域、客戶、產品、時間和特定業務單元將經營目標分解。
（3）製定業務單元經營預算計劃。部門下屬的業務單元根據部門下達本業務單元的經營目標製定本業務單元的經營7預算計劃。
經營目標包括（以銷售部門為例）：財務類目標(如利潤、銷售量、應收賬款、庫存等)；市場類目標(如新客戶開發數量、成本控製、費用等）經營預算計劃除了雌各種目標外，關鍵在於提出具體的行動措施（如何達到經營目標），列出實施關賄動措施的具體步驟和時間，列出關斷動措施的實施負責人。
（4）編製部門經營預算計劃。對各個業務單元的經營預算計劃進行彙總，並製定部門經營預算計劃，部門經營預算計劃包括經營計劃與關鍵行動措施(如何達到目標)兩個部分。根據公司實際組織機構情況和時間分成不同層麵，即年度部門經營預算計劃、季度部門經營預算計劃；年度業務單元經營預算計劃，季度業務單元經營預算計劃。
（5）財務預算。根據經營預算目標編製財務預算，預算計劃是在經營計劃的基礎上更為詳細的財務預算，內容包括各種財務指標，例如費用、利潤、投資資本回報，損益表、資產負債表、現金流量表，資產質量控製預算，投資和投資收益預算、經營管理財務費用、固定資產預算、貸款規模預算、資金需求預算、經營額及收人預算。
2.責權明確的崗位職責係統
崗位職責係統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何170吻…屆做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關係。崗位職責確定的過程如下：
（1）明確崗位職責。通過崗位職責描述，明確個人工作範圍和職責。通過分析個人工作對部門業績的影響大小，確定業務部門內各員工的關鍵工作及排序。
（2）確定主要業務指標。根據公司對工作的要求和工作地域的不同，確定關鍵業績的權責，形成員工關鍵業績指標表。
（3）簽訂工作責任書。工作責任書是總公司和部門業務單元與個人之間的內部合同。
3.為保證執行效果的檢查控製係統
如果沒有一套業績跟蹤係統，企業年初的計劃一定是“假”計劃一一流於形式，不能實施。要做到“靠科學的管理經營而不是依靠老板的感覺經營”，關鍵是建立周期性的監督和指導體係，針對企業經營過程中出現的問題，找出原因、改進行動，優化管理。業績跟蹤的過程如下：
（1）業績跟蹤由月度質詢，季度質詢與半年度質詢構成。分別為業務部門對業務單元，公司主管的副總對業務部門季度，總經理對部門質詢。
（2）業績跟蹤的內容不僅包括財務類目標，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納人公司目標管理係統。
（3）業績跟蹤不隻局限於“彙報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，並提出提高業績的改進方案。
4.基於執行結果的績效考核係統
通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，並提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。考核通過簽訂工作責任書，將業績與薪酬掛鉤，保證每個人的工作動力與努力方向。
考核係統的過程如下：
（1）在年初層層簽訂工作責任書。
（2）在年末根據重要業務指標分值，決定每個員工的獎金。
（3）按業績與能力兩大因素，進行業績排名，優者獎，劣者罰。
（4）通過建立短期和長期激勵體係，達到員工和企業的雙贏。
4R係統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理係統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動並推動業績的增長，發揮戰略競爭力的賄係統功能。
R1——明確量化的執行計劃與目標係統
如何建立基於戰略的體係KPI體係
作為企業界的航空母艦，通用電氣GE的管理之道，一直被人們奉為經典，而其中的關鍵業績指標KPI體係的建立則是其管理中的重要環節，從通用中國公司的目標考核製度可以對通用電氣的成功有更多的了解。
通用電氣中國公司的考核工作是一個係統工程，具體來說包括：目標與計劃的製定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合等等，其中目標與計劃的製定就有鮮明的通用電氣特色。
在通用電氣，目標計劃是全年考核的基礎，因此管理人員對這方麵要求很高，落實的時候主要要求目標計劃必須符合五個標準，這五個標準的英文首字母可以縮寫為SMART，因此通用電氣內部有時員工開玩笑稱之為“聰明計劃”：S就是目標必須具體、明確；站是關即目標計劃必須是可衡量的；M是目標計劃必須是可執行的；R即所有的這一切必須是真實反映的；T是必須有時間表的意思。
除了這些以外，這一目標必須與公司、部門的目標一致。通用電氣製定目標計劃的過程中強調與員工反複溝通推敲，而且在執行時如發現有不妥之處，立即會做修正。在這過程中溝通的要求很高，通用電氣的一位負責人說：“關鍵在於各部門的上下級之間，人力資源部與其他部門之間，要保證沒有阻礙地溝通。這樣員工和經理才能得到比較全麵的信息。好在GE的環境很開放，員工可以很輕鬆地與經理甚至總裁交流，做到這點不是很難。”
僅有以上這些還不夠，目標的製定和考核是為了激勵員工，所以信息要及時給予反饋。員工表現好時要及時給予肯定表揚，在員工表現不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的評價都是根據平時的表現，不僅有說服力，而且人力資源部的工作因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了，真到年底考核的時候就變得不那麼繁雜了。
關鍵業績指標KPI是反映個體或組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標，它是衡量指標，而非具體的目標值。關鍵業績指標區別於能力素質或態度指標，也不是所有的績效衡量指標。國內外很多企業的應用實踐證明，基於戰略的關鍵業績指標體係對於企業順利實現戰略行之有效，它將企業的戰略、企業關鍵成功因素和員工崗位績效成功地結合起來，同時企業能夠以此為基礎建立具有可操作性的績效管理體係。
關鍵業績指標KPI是對企業實際經營運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，並體現著戰略的導向性。因此，關鍵業績指標具有以下特征：
1.縱向分解
關鍵業績指標將每一崗位的工作、部門職能與企業遠景、戰略相連接，既有團隊指標，也有個人指標。自上而下，目標層層分解，層層支持，相互具有因果關係。使每一崗位員工個人績效、部門團隊績效與企業的整體效益建立起了有機的聯係。