2.橫向聯係
保證員工、部門的績效與內部其他單元、外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務，最終保證企業整體價值的實現。
3．整體考慮
關鍵業績指標的設計是基於企業的發展戰略與業務流程的通盤考慮，而非僅僅從單個崗位的職責出發。，兼顧長期和短期的指標，既有數量型也有質量型的指標，既有結果性指標也有過程性指標。
4.簡潔精煉
與一般業績評估指標相比，關鍵業績指標可以更加簡潔精煉地反映實際的業績，直觀性和可控性更強，便於評估和管理，導向性也更強。
關鍵業績指標體係的建立通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：
（1）梳理和明確企業的戰略目標以及業務單元的策略，調整組織結構，優化業務流程，這些是設計關鍵業績指標體係的出發點和依據。
（2）明確崗位或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與企業相互影響，以及影響的因素；
（3）確定每一崗位、部門和業務單元的職責標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略和途徑；
（4）確認關鍵業績指標體係，通過理論分析和實踐檢驗，判斷每一項績效標準是否達到的實際因素；
（5）對關鍵業績指標從企業到各個業務單元，再到部門，最後到崗位，進行層層分解與落實，確定各部門、各位具體的關鍵業績指標體係。
（6）根據實際執行的效果進行評估、完善和改進，以保證這些指標能夠全麵、客觀地反映被評價對象的績效。
使用關鍵業績指標I時，我們要注意以下事項：
（1）設計應兼顧企業長期和短期利益的結合，企業可以使用平衡計分卡工具全麵考慮財務、客戶、內部營運和學習成長四個方麵的因素，製定更加完善的指標。
（2）KPI的設計過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現其與企業戰略目標導向和支撐的關係。分解過程中應該弄清楚每個與部門之間的相關度；明確實現的三個關鍵環節：
一是脫高實際的誇大，二是不負責任的推脫，三是無所謂的隨意，任何一種做法都將導致的分解不能完全到位；分解過程必須加強橫向和縱向溝通；分解時要全麵考慮時間進度、量化指標、權重、評價維度、測量方法、評價公式、實現的必備資源、需其他部門配合的相關要求、實現的主要流程和主要方法等，盡量不要遺漏。
（3）在設計KPI時應充分考慮企業現有的人力資源、設備資源和其他條件，在符合成本控製的原則下，製定合理的部門和個人1^1，並設定合理的目標值。對需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個人。
（4）KPI在設計過程中，為便於過程監控和季度業績評價，部分應在形成同時設計不同周期(半年、季度、月度)的分解曲線。
（5）KPI評價標準是指可對的工作狀態進行測量、通過測量並可判定工作狀態是否達到預期效果的一種有效尺度，主要包括時間（效率）、數量、質量、成本。
（6）KPI的製定是績效管理的開始而不是結束，在此基礎上建立績效管理體係和設定績效目標後，企業要進行資源的配置和人力資源的發展，定期進行績效分析與改進，並進行績效總結與激勵，完成績效管理的一個周期。
總結來看，基於戰略的關鍵業績指標的製定過程是一個自上而下的過程，企業從高層管理者到基層員工各個層麵的深人溝通對於指標的合理製定、順利實施到真正發揮績效管理的作用至關重要。
目標的製定與分解
目標的製定與分解對於提高執行力的意義重大，主要體現在以下幾個方麵：
1.製定符合企業自身發展戰略規劃是建立高效執行係統的前提條件
要想辦好一個企業，並非輕而易舉的事情。企業應首先製訂長遠的戰第七章4R管理模式：如何建立高效執行係統在執行力略規劃，而確定一個遠大的發展目標，其目標應製定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。當然，目標也不能定得太高而脫高實際，否則，企業發展戰略規劃沒有實現目標的可能性，就會事倍功半。最好的辦法是能將總體目標具體化。執行目標可以分為以下四個層次：
（1）高階層的目標，必須代表一個組織的整體目標。
（2）中層各部門的目標，必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果。
（3）基層工作單位目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要^^。
（4）個人工作目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素。我們又可以從另一個角度把組織目標簡化和概括為三個層次：
（1）環境層一一社會加於組織的目標，為社會提供所需要的優質產品和服務，並創造出盡可能多的價值。
（2）組織層一作為一個利益共同體和一個係統的整體目標，如企業提高經濟效益、增強自我改造和發展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全。
（3）個人層一組織成員的目標，如經濟收人、興趣愛好等。要全麵係統地分析實現既定目標的有利條件和不利因素，或者說，存在哪些方麵的機會與威脅。然後，依據上麵的分析，確定實現既定目標的戰略措施和戰略步驟。那些選擇起點高、規模大、投資多、周期較長的行業的商家，因為麵臨的風險也較大，掉頭改行又不容易，所以，尤其要認真做好企業長遠戰略規劃工作。如何製定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：①確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在於不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。②進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。③構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限製。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體係。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。④設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研製計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。⑤設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在於選擇”。⑥編製預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。
總之，製定符合企業自身的發展戰略規劃是企業戰略運作係統建立的前提條件。
2..量化細分企業目標是執行的有力保障
企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那麼目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業在某個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視，該領域的企業員工也會輕視自己的工作。
有管理人士認為，企業能否通過目標獲得競爭優勢，主要取決於企業目標陳述的貼切性和清晰性。他之所以強調目標的“貼切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意義上的目標是企業整體的計劃確立後，將其分解細化，落實到全體員工中去，使全體員工圍繞著這個目標去工作。其二，目標的實現不是喊出來的，它還體現著企業對細節處理的能力。也就是如何把整體的目標細化分解，變成各個公司的具體目標，變成每個人的具體工作任務。這就是實施目標時細節管理的體現。