現實中，通過細分目標提高工作效率的企業有很多。青島海爾集團就是一個很好的例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團一本部門責任部門”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。
做好目標細節的量化並不需要花太大的資本，關鍵在於企業能不能去川命179第七章411管理模式：如何建立高效執行係統1[在執行力做。企業必須用心做事，加快培養細節的量化意識，不斷創新目標細節的量化製度。這樣，才能使員工的積極性得到充分發揮，使產品和服務質量得到不斷的改進。
要提高執行力，保證目標的實現，還要確定的是目標的有效性。目標的有效性要具有三大原則，
一、正確地提出目標、正確地限定目標和正確地分解目標。
（1）正確地提出目標：ASMART原則領導提出了目標，一定獲得大家的認同，即使有些下屬不能直接認同，也要設法通過合理的方式使其認同，做到人人對目標心裏有數5具體目標要表述的非常清楚，讓人一目了然了！定量目標要能夠量化，目標不定量很難實現入可執行目標要能看得見，摸得著II結果導向企業一定要以結果為導向，否則員工會不知道自己做到什麼程度才合適，會給員工和企業帶來很大的挫折感X定時必須要為目標的實現確定具體的日期。
（2）正確地限定目標
有時候符合原則的目標很多，在這種情況下，企業就要學會正確地限定目標。限定目標時主要考慮的因素就是目標的可行性，企業可以通過集中、檢閱或階梯的原則來確認目標的可行性。
通常情況下，對於任何一項計劃來說，影響它的前提性因素都不會超過六個。在對限定目標進行討論時，一定要設法找出這些因素，當所有這些條件都滿足的話，企業就一定能實現這些目標，否則就可能無法實現目標。
（3）正確地分解
正確地分解關鍵目標需要經過如圖一所示的八個步驟，這八個步驟前後相接、缺一不，
一、確定關鍵目標選中關鍵的目標來執行，確保目標的集中性。
二、選擇優先事務按照促成結果的重要性來選擇優先要做好的事項。
三、進行核心規劃為優先事務做好關鍵規劃。
四、識別主要因素根據核心規劃來確定主要因素。
五、傳遞簡單信息簡單、扼要並係統地把執行信息傳達出去。
六、草擬執行路線要對執行事項做到心中有數。
七、強調現實措施製定好現實措施。
八、進入評估程序開始績效評估。
科學製定執行預算
預算是執行管理中很重要的一環。預算計劃的作用主要是通過對公司曹川181第七章4其管理模式：如何建立高效執行係統X銷售、生產、市場和管理等成本的決算來幫助管理層確定應實現的目標，提高執行力。
預算主要是基於行為者而製定的計劃，所以預算的製定要受到行為者即定的行動目標、能夠實現的價值和其所擁有的能力影響。在製定執行預算時，管理者在收集關於決定預算的各種信息時，一定要把這些所謂的“軟”性因素考慮進去。
製定執行預算計劃的關鍵在於對銷售的預測，因為其他相關部分的預算是以對銷售的預測為基礎而製定的。銷售預測的確定通常是由多種影響因素構成的，這些影響因素的來源是由銷售部門、市場調研部門和數據分析部門提供的。
一旦銷售預測被分析確定下來，就取得了未來有可能生產出來的產品數量，在這個過程中，產品的銷售成本被同時確立。市場和管理部門的成本預算是基於上一財政年度的真實發生成本數字和與本期相關的運作調整而作出，同時要考慮到通貨膨脹等有關因素。
公司在製定執行預算計劃的時候一定要根據公司的收益、成本核算和其他與現金流轉有關的綜合因素製定出一份有效的現金使用預算，從而保證公司在未來一段時期內的現金使用。
在編製公司收入預算表時，銷售預算、生產成本、市場和管理成本一定要得到綜合的考慮，同時出具現金流量和收支平衡表。
除了生產預算不用考慮外，零售和批發企業的預算編製同生產企業的編製大體相同。從事服務行業的企業在編製預算時不用計算庫存成本。
當企業製定執行預算時，通常需要公司員工的參與。出於激勵的目的，公司經常為的員工製定一個具有挑戰性的目標，但是，如果員工認為實現這個目標過於困難的話，在其參與預算製定的時候極有可能出具虛假的財務報告。
一般來說，製定執行預算有兩種原則：
1.自上而下
老板說今年要做1000萬的生意，利潤是100萬，而公司還要花800萬采購原材料之類，所以，今年的預算就是100萬。具體怎麼分，由CRF來搞定。
2.自下而上
老板說今年要做1000萬的生意，把任務直接分配下去，比如分銷要做500萬，係統集成要做300萬，軟件要做100萬，服務要做100萬，然後由各個部門根據自己的任務量做預算。這種預算方法的結果往往是各個部門的預算加在一起是200萬，於是，今年，公司利潤為零。
對於代理商而言，自上而下的預算原則是適合的；而自下而上的預算原則一般隻適合於大型公司。而製定執行預算的方法則一般有3種：
（1）基於投人產出比例，一般以業界平均標準為基準。
（2）ABC方法，即考慮所謂的“公用人員”到底有多少活動是支持你的部門。比如說，如果今年公司啟動了呼叫中心，而且目前的主要工作是支持銷售，那麼其預算應該傾斜到銷售部。而這些“公用人員”則一定要以更低的成本來提供更好的服務，這樣才能提高自己的業績，彰顯自身的存在價值。
（3）零基準預算，即控製一切變化性的活動，比如市場部。可以說，最後一種方法有殺雞取卵之嫌。
企業的成本預算一般分為資本投入預算和支出預算兩種，前者主要用於對增加公司營業能力方麵的投入，後者用於公司日常的運營開銷。相對於前者，在預算的編製過程中，要從投資的角度出發，眼光放遠，在作好成本控製的同時，盡量擴大其預算的額度，不然會影響公司的業務發展；對於後者，要以控製為前提，盡量壓縮支出。
R2——責權明確的崗位職責係統
崗位職責設計的八個要素^工崗位職責設計是指企業期望員工做些什麼、員工應作什麼、應怎麼作和在什麼樣的情況下履行職責的彙總。很多企業由於缺乏準確的工作說明而付出了很大的代價，結果導致績效考核主觀色彩濃重，降低和打擊員工工作積極性，更嚴重的是使得員工培訓工作難以開展，且缺乏針對性。
那麼如何進行崗位職責設計呢？
首先要從工作分析入手。工作分析是對某工作進行完整的描述或說明以便為管理活動提供有關工作方麵的信息而進行的一係列工作信息的收集、分析和綜合的人力資源管理基礎性活動。工作分析包含著三個層次的內容：
一是對企業業務流程所涉及的各項工作的種類和屬性進行分析。這種分析是企業進行組織設計和崗位設置的前提和依據，可稱之為基於流程的工作分析。
二是針對具體崗位的職責範圍、工作內容、工作條件、權限安排以及任職者所應具備的知識技能素質和生理心理素質等因素所進行的分析，也就是通常意義上的工作分析，可稱之為基於崗位的工作分析。
三是對某一項具體工作的操作過程、步驟所進行的分析；如分析一名裝卸工人在裝卸貨物時需要前後移動的距高、手臂上舉的高度，身高多少的人最適合從事這一工作等，即“泰勒式”的工作分析。