這類分析是企業製定崗位操作規程的依據，可稱之為基於操作的工作分析。企業所進行的工作分析大多是基於崗位的工作分析。要進行崗位工作分析，那麼崗位設置以及相應的部門設置就應該保持相對穩定和完善，以盡量減少因部門和崗位調整而，大規模修訂工作說明書的情況出現。基於工作分析的崗位職責設計包括以下八個要素：
誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學曆及文化程度、專業知識與技能、經驗以及職業化素質等資格要求。
做什麼，即本職工作或工作內容是什麼，負什麼責任。為誰做，即顧客是誰。這裏的顧客不僅指外部的客戶，也指企業內部的員工，包括與從事該工作的人有直接關係的人：直接上級、下級、同事、客戶等。
為什麼做，即工作對其從事者的意義所在。工作的時間要求。雙！！！：艦：工作的地點、環境等。
如何從事或者要求如何從事此項工作，即工作程序、規範以及為從事該工作所需的權力。
為此向工作所需支付的費用、報酬等工作分析是一項複雜的係統工程。企業進行工作分析必須統籌規劃，分階段、按步驟地進行。進行工作分析通常使用的方法有：問卷調查、總結分析、員工記錄、直接麵談、觀察等方法。
有了工作分析結果以後，就可以著手製定工作崗位說明書了，大多數情況下，崗位職責設計應該包括以下的主要內容：
（1）工作識別，包括工作名稱、部門、彙報關係、工作編號等等。
（2）工作分析日期：目的是為了避免使用過期的崗位說明書。
（3）工作概述：簡要說明工作內容。
（4）崗位責任：包括直接責任與領導責任〔非管理崗位則沒有此項內容\
（5）工作規範：即從事該項工作所必須具備的基本資格條件。主要有學曆、個性特點、體力要求以及其他方麵的要求。
崗位職責設計最好根據公司的具體情況進行製定，而且在編製時，要注意文字簡單明了，使用淺顯易懂的文字；內容要越具體越好，避免形式化、空洞化；隨著公司規模的不斷擴大，崗位職責設計要在一定的時間內必須給予修正和補充，以便與公司的發展保持同步。
構築一個職責清晰的“責任流程”
在企業組織的“業務流程”之外，企業組織裏還隱藏著另外一種流程，那就是“責任癉程”。業務流程是發生在組織結構角度的崗位與崗位之間，而責任流程則是發生在人際關係角度的人與人的關係之間。這裏所說的“人際關係”，並非社會生活意義上的通俗化理解，而是特指企業裏人與人之間存在的關係。一般來說，企業組織裏人與人之間，總是構成了“管理者與被管理者”的角色關係，而這種角色關係在本質是上一種責任關係。
一種經常性的誤解是：隻要解決了崗位職責的混亂不清問題，企業組織的績效就會必然出現。但事實結果卻常常讓人大跌眼鏡。應該說，職責清晰隻解決個人崗位任務，隻有責任流程才會帶來組織績效。
有一個常被用來說明企業管理混亂、責任互相推諉的故事是：三隻老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶，三隻老鼠商量，一隻踩著一隻的肩膀，輪流上去喝油。於是三隻老鼠開始疊羅漢，當最後一隻老鼠剛剛爬到另外兩隻的肩膀上，不隻什麼原因，油瓶倒了，最後，驚動了人，三隻老鼠逃跑了。回到老鼠窩，大家開會討論為什麼會失敗。
最上麵的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下麵第二隻老鼠抖動了一下，所以我推倒了油瓶，第二隻老鼠說，我抖了一下，但我感覺睡到第三隻老鼠也抽搐了一下，我才抖動了一下。第三隻老鼠說：“對，對，我因為好像聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下。”哦，原來如此呀！
企業裏很多人也具有老鼠的心態。請聽一次企業的季度會議：
營銷部門的經理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發部門要認真總結。”
研發部門經理B說：“我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，就是少得可憐的預算，也被財務削減了！“
財務經理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢。”
這時，采購經理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10﹪，為什麼，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不鏽鋼價格上升。”
ABC"哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了。”
人力資源經理E說：“這樣說來，我隻好去考核俄羅斯的礦山了！顯然，這四個部門的經理職責都是清晰的，但每個部門經理“崗位職責清晰”的結果，卻並沒有帶來企業所期待的目標績效，反而是造成了相互間的責任推卸，因為部門與部門之間，並沒有構成“責任流程”他們都是隻對自己獨立的部門負責，而不對企業利潤來源的客戶負責。現代企業組織的管理，所遵循的是這樣一個基本的管理邏輯：企業組織擁有一個既定的目標，管理工作就是為了實現這個目標；實現企業組織既定目標，所依賴的是企業強大的績效能力；而企業組織的績效實現能力，即不是來自於傳統的命令與控製能力、也不是來自於單純的崗位職責清晰，而是來自於企業構築一個組織的“責任流程”的能力。
但是，這個顯見的事實，並沒有得到足夠的重視。一些企業依舊認為組織效率不佳，原因在於崗位職責不清，所以“規範化管理”成為了他們的口頭禪和工作方向；而當崗位職責清晰卻依舊無法獲得效率時，問題又被轉向了“有規定而不遵守、有任務而不執行”如何建立高效執行係統，於是，大規模的教育工作開始了，它有個好聽的名字叫“企業文化”。很顯然，假如沒有組織責任流程的存在，那麼，一個流水線上的工人，無論他以怎樣強大的責任心超額完成工作任務，他所製造的產品都可能是“增加庫存而工作”，事實上，1+1+1式的清晰的崗位責任的堆積，並不能自動實現企業組織目標績效。
實際上，當崗位與崗位、部門與部門之間進行流程重組或再造的過程中，執行新的業務流程的並不是一個個冰冷的崗位、而是崗位上一個個活生生的人。每一個企業組織在誕生後的漫長運營過程中，總是會形成相對穩定的人與人的責任關係；一般意義來說，傳統企業組織裏的“被管理者”，總是麵向自己直接上一級“管理者”承擔責任，而不是麵向下一道工序或市場客戶承擔責任顯然，這是向上的、單向的責任關係，而並不是向左或向右的、雙向的責任關係。事實上，單程責任的車票，並不支撐業務流程再造的流暢運行。
在每一個企業組織裏，都隱藏著自己的“責任流程”，沒有例外。發現企業組織裏隱藏的責任流程，可以使用這樣的顯見提問方式：一個崗位上的員工，究竟是對直接上級承擔責任、還是對下一道工序承擔責任？一個具體的部門，究竟是對部門任務指標承擔責任、還是對企業組織目標承擔責任？一個企業的最高管理者，究竟是麵向內部個人任務承擔責任、還是麵向外部承擔顧客責任？雖然這些問題在企業裏常常混雜交叉，但它實際中總是存在著一種事實責任指向一一“事實責任指向”構成了企業裏的“事實責任流程”；而責任的混雜交叉，正是企業組織責任流程斷裂或混亂的表現。