措施六，中層經理要對下屬遇到的困難表現出理解，並針對不同情況，努力幫助下屬解決困難。對於較困難的與不可避免的問題要有彈性。
業績跟蹤與質詢體係
執行是公司戰略關鍵的一步，但這一步往往被髙層所忽略，因為高層往往認為執行無非是“層層加壓”，無非是找到或用好“能執行的人”。事實上，執行的關鍵在無將所有的關注點集中到有關問題的事實與數據上。
業績跟蹤與質詢係統，實際上就是通過製度化、法製化的平台，發現戰略實施過程中存在的問題，並以客戶（銷售部或市場部）為導向，深入挖掘公司各個部門、各個環節所存在的不適應市場要求和企業發展的現象，找出根本原因，最終推動各部門齊心合力，從根本上將其解決，同時形成製度化的解決方案。
業績跟蹤與質詢係統的運行過程是：通過對照實際完成情況與計劃的差距發現問題，並且通過質詢後的行動改進方案解決問題，從而形成具體行動與改進目標之間的閉合反饋，進而使所有的行為都圍繞戰略轉。為了實現上述目的，質詢在操作中要遵守幾個基本的原則：周期性，一建立星期、月度、季度業績跟蹤體係；合作性銷售部或市場部為龍頭，各相關部門領導參與；民主性一要廣泛並認真聽取基層數據以及他們的意見和建議；公正性，檢查質詢要求以數據和事實為基礎，對事不對人；實效性，不僅是彙報工作情況，並要發現問題，究其原因而解決掉。
這五個特性可以概括為業績跟蹤與質詢係統在運行中的“四項基本原則”：
業績跟蹤與質詢係統要求我們隨時追蹤和收集計劃執行過程中內、外部的各種信息，根據信息來判斷計劃執行情況並隨時做出調整。執行中的業績追蹤需要靈活運用以下幾個技巧：
1.確定要解決的問題是正確的問題
我們麵臨的問題可分為兩大類：第一類是知道現狀和想要的目標，對路徑有疑問，比如我們不知道如何達到目標，或者知道有幾種路徑卻不知如何選擇；第二類是現狀與目標中的一個已知，路徑不確定。已知目標卻不知道現狀和路徑；已經在路徑上，卻不清楚現狀和目標。這兩大類問題模式是做計劃時需要考慮的，隻有把問題模式確定了才能更好地做計劃。有了正確的問題然後才能沿著恰當的方向前進，在做學問的過程中也是這樣，往往提出正確的問題比解決問題還要困難而且還要重要。
2.不要重新發明輪子
很多方式方法別人已經發明出來了，這時要學會恰當地使用，不要企圖從頭去再做一遍。別人做過的，而且已經做得很好的，自己即使再做一遍也並不能創造出新的東西，反而耽誤時間，浪費資源，所以不要重新發明輪子，隻要拿輪子來用就可以了。
3.要知道沒有一刀切的解決辦法
任何辦法都是有它的局限性的。要學會認識手段和方法的約束條件，失去前提條件，再好的辦法也行不通。比如說兩個企業都麵臨人心潰散、效率不高的問題。第一個企業要建立企業文化，凝聚人心，推行一種積極作風，找到企業發展定位，樹立企業的精神，於是就需要把整個文化體係設計出來，並進行持續的傳播與灌輸，最後就能收到很好的效果。第二個企業出現同樣的問題，而這時它的實際情況是：這是一家剛起步的企業，管理很薄弱，各項規章製度不健全，在這種情況下，若仍照搬前邊的做法，就未必有效。因為這個企業基礎管理工作薄弱，就需要先加強基礎管理工作。文化建設一定要在這些基礎工作完備之後才能實施，如果沒有就不會收到好的結果。
4.運用重要的少數這個原則
帕累托原理告訴我們，最重要的因素一般隻占總數的側，這裏的重要因素往往能決定成果的80﹪，所以做計劃時要針對最重要的少數因素來考慮。把主要的因素提煉出來以後，其他因素可以在執行中隨時地考慮和解決，隻有把握住主要的方向，才能取得預定效果。
5.辦法都是有限的
就像惡語說的：“別指望把整個大海煮幹。”也就是說，不要期待著把所有的問題都解決掉，一定要明白行為和結果的範圍，在有限的範圍內取得預期的效果就可以了。
通過業績跟蹤與質詢係統這一平台，公司可以實現：
第一、高層領導可以建立一個公開、公平、公正的法製化平台，並借助這個平台來解決公司經營中存在的問題。
第二、使公司高層和中層能夠直接與銷售人員進行溝通，了解市場，了解客戶需求，從而在公司形成“以客戶為導向”的管理文化。
第三、可以在公司內部，特別是管理層牢固樹立起團隊合作的意識，形成“心往一處想，勁往一處使”的工作局麵。
第四、可以在公司內部，特別是管理層樹立起跨部門平等交流的意識。在公司內部形成既有分工，又有合作的良好工作氛圍。使公司內部存在的問題能在公開的平台上解決，有效地消除了內部人員勾心鬥角，互相拆台、互不買賬的現象。
第五、使各方麵的有關人員都參與進來，在職責分明的前提下，各司其責，有效地推動問題的解決。
第六、使高層領導有機會考察中層管理人員的實際表現，從而發現人才，選拔人才。既然效果與成績隻有建立在數量化管理的基礎上，才能公正地評價每個人的行動，那麼我們的業績跟蹤與質詢係統就應當從流程上體現這種通過事實與數據來管理行為的思想。業績跟蹤與質詢係統包括以下四大部分：
1.數據收集
在業績跟蹤的過程中，數據收集是基礎環節，可以說，數據直接影響到業績跟蹤的成敗和能否解決真正的問題。這裏的要點是：數據的來源必須，可靠，真實可信地反映工作業績；數據必須有代表性，完整全麵地反映工作業績；通過周期性的數據收集過程，及時發現偏差，監督工作業績的完成。
要做到這三點，關鍵是首先要明確收集數據的目的；然後是確定哪些數據具有代表性，確定好數據的來源和收集方法；最後還要注意收集的數據必須有時效性。
2.報表填寫
每一個層次的業績跟蹤與質詢建立在對實際發生結果統計的基礎上，因此，通過一係列的報表體係來體現結果是質詢的基礎。這時的要點是：報表必須全麵具體地反映員工業績；報表應該簡潔，盡量減少不必要的事項關鍵點；明確報表的填寫者和閱讀者；設計報表時應該與使用者多交流，將相近的報表合並。
3．質詢會
質詢會由星期、月度、季度與半年度質詢會四個部分構成，分別為業務組銷售點對個人(星期)，銷售部對業務組7銷售點（月），公司主管銷售的副總對銷售部季度，總經理對部門（半年質詢。
質詢會有兩大原則：第一，以事實為依據，以結果為導向；第二，對事不對人，以解決問題為目的。特別需要注意的是，業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目標，同時也包括非業務組質詢和重要措施的完成情況，注重解決問題，提高效率。所以質詢會的要點是：通過業績跟蹤，做到對年度工作中遇到的問題進行事前了解和解決，，工作能夠按照既定計劃順利完成；業績跟蹤不隻局限於“彙報結果”，更重要的是關注過程，通過發現差距，找出原因，業績跟蹤具有明顯的層次性和周期性。根據質詢內容和對象的不同，質詢的周期和參加人員不一樣。
質詢的目的是以數據和事實為基礎，對事不對人，因此對可能出現的問題要列出修改，提出意見並列出相應的完成時間表和行動負責人。這裏的要點是：確認意見具有建設性和實用性；將反饋的意見落實到具體部門；各個部門要認真對待所反饋的意見，不能“踢皮球”。