四、R4——基於執行結果的績效考核係統
多企業執行力薄弱，績效管理隻是簡單的就績效談績效，成了單純評價員工業績的工具，不是從戰略的高度幫助企業建立卓越的績效管理體係，如此而使得績效管理流於形式。戰略的目的在於總體績效的提升，因此績效考核係統是打通從戰略管理到績效提升的各種關節，使戰略方案可執行，切實提升企業執行力的工具。
績效評估：執行的學問
績效評估的主要作用在於提高整個執行鏈條的效率和效益，這是進行評估非常重要的基礎。評估的原則要使評估工作在評估過程中充分體現出企業的執行力。評估原則主要有以下五個：1.計劃的按時完成性
以執行力為基礎的績效評估強調的不僅僅是對過去的結果進行評估，更重要的是要通過評估使執行的體係變得非常順暢。所以，一定要通過問大量的“為什麼”來考察計劃的按時完成性。
2．標杆
績效評估有許多優秀的評估工具，標杆就是其中的一種。這種工具非常適用於工程類企業以及民營企業。以一個標杆來進行績效評估，可以強化組織的執行力。
對績效評估本身的評估
3.績效評估的方式很多，當你引人一種或多種績效評估的方式後，還要結合企業的實際對這些方式進行認真的評估，這就是對績效評估本身的評估。以評估積分卡為例，如果你選定它作為你企業的評估方式，就要確定幾個最適合你企業的評估維度，千萬不能盲從他人，幾個就是幾個，否則會影響到企業的執行力。
4.基於價值鏈的評估
在績效評估過程中，還要對價值鏈進行評估。隻有能給企業帶來價值的執行力才是有意義的，否則就必須舍棄。一定要通過評估，讓企業的每一個鏈條都生產價值。
5.領導力評估
領導力評估包括三個層次：高層、中層和一線員工。一旦領導的執行力出現了問題，就會導致整個企業的執行力減弱。
執行的評估應當而且必須建立在執行的內涵、特征、構成要素、執行力修煉等明確確定的基礎上。執行評估體係首先要確定評估對象，然後根據計劃的按時完成、標杆、對績效評估本身的評估、基於價值鏈的評估和領導力評估五個原則來進行評估。
從官僚主義談績效評估
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。黑熊想，蜜的產量取決於蜜蜂每天對花的“訪問量”。於是它買來了一套測量蜜蜂訪問量的績效管理係統。這個由先進的計算技術支持的係統耗資不少，但也的確能準確記錄每隻蜜蜂每天的工作量在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。在季度中期，它公布每隻蜜蜂的工作量；另外還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它隻是讓它的蜜蜂比賽訪問量。
棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在於它們每天采回多少花蜜一花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。於是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理係統，測量每隻蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，並把測量結果張榜公布。如果一個月的蜜蜂總產量高於上個月，那麼所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。
三個月過去了，兩隻熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊大惑不解，自己花錢費神設立的績效評估係統怎麼會不管用。這時，蜂王告訴它，蜜蜂的訪問量每月都增加一成以上，而每月產蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生氣，連聲問有沒有誰偷吃了蜂蜜？
蜂王說，沒有誰偷吃蜂蜜，問題出在沒有足夠的花蜜來釀蜜。為盡可能提高訪問量，蜜蜂們都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。您有沒有注意到，在給工作量最大的蜜蜂發獎的時候，其它蜜蜂立即一齊發出不滿的嗡嗡聲？蜜蜂之間競爭的壓力太大，一隻蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不願將此信息與其它蜜蜂分享。您要是早說您是在與棕熊比賽，而不是在讓我們比誰訪問的花多，蜜蜂們的工作就大不一樣了。
黑熊這才知道自己的做法不太對頭，於是虛心地向棕熊請教。黑熊說：“我之所以讓蜜蜂們專注於采集更多的花蜜，是因為花蜜才是與最終的績效直接相關的。你的評估體係很精確，但你評估的績效與最終的績效並不直接相關。”
“另外，你的獎勵方法也有問題，本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由於獎勵範圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。我的蜜蜂不一樣，因為我不限於獎勵一隻蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然後回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆台的地步。激勵是手段，激勵單個的蜜蜂更是手段的手段，相比之下，怎麼激發起所有蜜蜂的團隊精神重要得多?”
黑熊失敗的原因，在於它一方麵采用了先進的管理技術，一方麵又受製於落後的管理理念。官僚主義的實質，就是對過程負責而不對最終結果負責，專注於手段而不是目的，並且常常是把手段當成目的。有人把官僚主義在執行力，形象地比比喻為一隻在迷宮裏亂竄的老鼠它找不到出路，漸漸對出路也不感興趣。它把它的工作界定為在迷宮裏不停地竄來竄去，它總是那麼忙碌，那麼一如繼往地“活動”，隻不過它從來不問這“活動”的意義和目的什麼。
從黑熊失敗的故事中我們知道，為了提高企業的執行力，必須將績效考核和激勵設計聯係起來，基於績效考核的獎勵製度設計得越科學合理，員工的積極性就會越高，因而其執行力也就越強。
一般來說，缺乏執行力的企業看起來有製度，實際上沒製度，當然也就沒有適當的獎罰製度。沒有獎罰也就否定了評估，執行力自然無從談起。
其實在很多情況下，人們並不會因為獲得獎勵而工作得更努力，甚至毫無效果或帶來相反的效果。評估的保證也在於獎罰，如果沒有獎罰，或者獎罰不適當，再精確的評估也沒有意義。根據績效評估體係，獎罰模式的基本要素應包括以下幾個方麵的組合：
1.心態獎罰
不僅要對心態進行一係列的評估，還要給予相應的獎罰，主要是對正確的心態進行獎勵，對於錯誤的心態進行教育和懲罰。
2.工具獎罰
主要針對那些善於工作的執行者，特別是那些在執行過程中勇於創新、充分發揮出創造力的執行者。
3.角色獎罰
主要是對於在執行過程中具有角色意識，具有大局觀、責任感的優秀執行者給予獎勵，而對於那些隻知道“撞鍾多少下”，而不知道“為什麼撞鍾”的“和尚”進行處罰；而對於那些很有潛力但發揮有限的執行者給予激勵，以求把執行者的潛能充分激發出來。
4.流程獎罰
主要是在執行流程評估的基礎上，對於流程的準確掌握和不斷優化進行全程激勵，以避免各層麵上的執行者偏高流程或固守滯後流程的現象。