“俞敏洪語錄”盡管新東方的模式非常好——先進錢後花錢、基本沒有應收賬款，但是新東方一定不要將預收款都當成公司的現金流，所以也應該同樣恪守這個原則。
“俞敏洪創造”現金流是任何一家公司都必須要保證的，即使你的經營非常正常，如果現金流出了問題，一文錢也能把一家企業給“憋死”。
2004年，年銷售額達60億元、有分店近60家的北京普爾斯馬特集團在不到半年時間銷聲匿跡。普爾斯馬特信奉“從規模要效益”，哪裏能得到貸款，就去哪裏開店。大量資金用於開設新店，資金周轉非常緊張。此時，分店建設一旦停業，銀行和供貨商必定上門討債；普爾斯馬特便希望開新店，用新店的貸款應付資金困難。這無異於飲鴆止渴，當銀行收回貸款時，普爾斯馬特王國頓時“談笑間，灰飛煙滅”。
現金流對於企業來說很重要，但是，對於像新東方這樣的培訓學校，還需要保證現金流嗎？培訓學校都是先收錢後支出，幾乎沒有什麼外收債。還需要保持現金流嗎？
答案是肯定的。我們先來看看前車之鑒吧。如果對於中國教育比較關注的人，都應該對南洋教育集團不會陌生。南洋教育集團可以說是當時中國民辦的教育的執牛耳者。在其鼎盛時期，在內地擁有12所從幼兒園到高中的一貫製學校。2003年總資產已經達到13億元人民幣。然而到了2006年，紅極一時的南洋教育集團轟然倒地，其在各地的10所一貫製學校接連關閉，師生被迫分流。南洋教育集團為什麼會敗走麥城呢？答案就在現金流上。
說來話長，由於客觀的原因，民辦學校很難從銀行得到貸款。民辦學校不得不想出了一個法子來解決自己的資金問題。這個法子就是“教育儲備金”。這也是曾經被民營教育機構廣泛采用的一種“集資方式”。其方法就是一次性繳納一筆款項作為儲備金，此後就無需再承擔學生的任何費用和以及夥食費等。而且等到學生畢業之後，儲備金的本金會全額返還家長。說白了，學校就是使用儲備金的利息來流轉。
如果沒有什麼意外，這種模式也是一個雙贏的結果。學校得到現金流，而家長也得到實惠。教育儲備金之所以能夠風靡一時，是因為當時中國存款利率極高，放在銀行不動，就能夠得到10%以上的利息，這筆利息足以維持學校的日常運轉。而且，一個孩子從幼兒園到高中，時間長達十年甚至更長。這一切看起來都這麼完美，似乎不會有什麼問題。
可是，偏偏就有意外。問題就出在1998年那場金融風暴上，由於受到金融危機的影響，我國政府為了刺激內需，接連幾次降息。這些教育儲備金的高息夢想破滅。由於教育儲備金的利息已經不足以應付日常開支，無奈之下，值得動用了儲備金本金，這就為崩盤埋下了伏筆。
2005年秋天，南洋教育集團到期的教育儲備金無法兌現，引發了全國各地的南洋學校的擠兌。2006年，南洋教育集團崩盤。
禍從天降的不止是南洋教育集團，隨之而來的還有曾經風光無限的雙月園、金山橋等等民辦學校也都以驚人的速度垮掉。罪魁禍首隻有一個——現金流。
事實上，由於行業競爭的日益激烈，大多數英語培訓機構為了維持知名度，每年都投入大量的資金做廣告宣傳，為了顯示自己的檔次，還要租用高檔寫字樓，還有高額的人力成本。為了爭奪生源，學費還要打折，等等。這些因素都使培訓行業的資金鏈變得越來越細越來越弱。
華人首富李嘉誠在接受記者采時說：“我奉行的原則是保持現金儲備多於負債，可以起到平衡作用。我本身是一個很進取的人，從我從事行業之多便可看得到。不過，我著重的是在進取中不忘穩健，原因是有不少人把積蓄投資於我們公司，我們要對他們負責，故在策略上講求穩健，但並非不進取，相反在進攻時我們要考慮風險及公司的承擔。在開拓業務方麵，我要求收入與支出平衡，甚至要有盈利，我講求的是於穩健與進取中取得平衡。船要行得快，但麵對風浪一定要捱得住。”
2006年，新東方上市，有人就猜測，新東方同樣遇到了現金流的問題。對於，俞敏洪理直氣壯地回答：“新東方從來不缺錢！”