並購也是傳媒產業做大做強的必由之路。首先，由於傳媒產業都是以出售信息產品來獲取利潤，因而具有運作方式的一致性。雖然電視、廣播、報紙、雜誌、互聯網分屬不同媒體，但在人員、信息源、設備器材、管理、渠道等方麵可實現一定程度的共享。其次，傳媒產業的成本與收入特征使並購成為媒介企業發展的最佳途徑。傳媒行業的特點是前期一次性投入大，但利潤早期收入低，中後期投入小，但收益逐漸加大並有穩定收入。這就為並購創造了條件，通過並購可以節省開支，減少前期風險投入。
世界傳媒業的發展也顯示，從最早產生報業集團到後來的電視網，再發展到出現大型綜合性傳媒集團，其並購浪潮均是順應傳媒這一行業特征的。同一產業的協同效應也催生著媒介間的並購行為。並購後集團的報紙、廣播、電視、雜誌等可以在不增加推廣成本的情況下，通過互相促進就能增加影響，達到1+1＞2的傳播效果。例如對同一條信息的處理：廣播可搶先發回一條快訊，並作追蹤報道；互聯網上可表現為一組配有圖片的新聞；而報紙會以醒目標題做成一則消息，然後再提供背景資料；電視則以畫麵展示現場新聞；雜誌可做深入細致的深度報道等等。既實現了信息的多重開發，又吸引了更多的受眾注意力。再次，傳媒產業的穩定性和高贏利性也對資本有著極大的吸引力，不斷推動著媒介間的並購。據權威投資機構分析，傳媒產業的平均投資回報率為8年，而建築、電力、銀行等傳統行業則為11年，並且傳媒業的品牌價值與輿論地位也吸引著資本。以至於連一向置身傳媒業之外的全球老大——通用電氣，也開始計劃向傳媒業邁進。2003年6月，通用電氣與維旺迪全球達成協議，旗下NBC與維旺迪全球化美國娛樂資產合並，締造一個價值約400億美元的全球第六大媒體公司。
二、媒介並購的典型
並購在促進媒體機構快速延伸的同時，使媒介產品在最適宜的地方生產和銷售，實現了媒體綜合化“形式”和“內涵”的統一。比如，1995年，迪斯尼以190億美元收購美國廣播公司，使迪斯尼成為業務結構比較完整的巨型娛樂公司。合並使迪斯尼公司的動畫片及電視節目製作與ABC廣播電視網絡的傳播能力有效結合，實現了公司業務結構的大轉型。2001年，貝塔斯曼通過與比利時投資商GBL換股，獲得了歐洲最大的電視集團盧森堡廣播電視公司（RTL）57％的股權。此舉徹底改變了貝塔斯曼在廣播電視領域的弱勢，使其發展成真正的綜合性傳媒集團。
當今世界主要傳媒集團，如新聞集團、貝塔斯曼、維亞康姆、迪斯尼、維旺迪、時代華納等，都是通過並購方式快速成長，重新劃分了國際市場份額，深深影響著世界傳媒業的格局。
新聞集團從澳大利亞阿德萊德的《新聞報》起家，通過大量兼並報紙、電視、雜誌等媒體，成為世界著名的國際跨媒體公司，核心業務涵蓋電影、電視節目的製作和發行，無線電視、衛星電視和有線電視廣播，報紙、雜誌、書籍出版以及數字廣播、加密盒收視管理係統開發。