但是，並購也是一把雙刃劍，大量不確定的環境因素讓企業的發展充滿風險。並購活動完成後，被兼並企業和企業集團要完成戰略目標、業務、人事、財務以及文化等方麵的整合，真正實現並購帶來的規模效益，否則會出現雙方相互牽製或者一方成為另一方包袱的局麵。維旺迪集團在打造“無縫鏈接”產業鏈時，由於缺乏計劃性和條理性，使得並購後的企業不但沒能實現預期的經濟效益，反而讓這個剛剛建立起來的媒體帝國轟然倒塌，甚至需要依靠變賣產業來償還負債。2009年12月9日，傳媒巨頭時代華納和美國在線公司終於正式分手。作為美國並購金額最大的一宗案例，兩家的結合在當時轟動一時，分手也同樣轟動世界。有評論認為，導致這兩家分手的最主要原因，是雙方管理層和資源沒有達到很好的整合。
第三節 協同整合戰略
一、協同整合的概念
協同整合就是媒體發揮協同效應和業務整合優勢的結合。
協同效應，簡單地說，就是“1+1＞2”的效應。協同是經營者有效利用資源的一種方式。這種使公司整體效應大於各個獨立組成部分總和的效應，經常被表述為“1+1＞2”或“2+2=5”。
協同效應可分為外部和內部兩種情況，外部協同是指一個集群中的企業由於相互協作，共享業務行為和特定資源，因而比作為一個單獨運作的企業取得更高的贏利能力；內部協同則指企業生產、營銷、管理的不同環節、不同階段、不同方麵共同利用同一資源而產生的整體效應。
20世紀60年代，美國戰略管理學家伊戈爾·安索夫將協同的理念引入企業管理領域，認為協同就是企業通過識別自身能力與機遇的匹配關係來成功拓展新的事業，協同戰略可以像紐帶一樣把公司多元化的業務聯結起來，即企業通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰略安排，可以有效配置生產要素、業務單元與環境條件，實現一種類似報酬遞增的協同效應，從而使公司得以更充分地利用現有優勢，並開拓新的發展空間。伊戈爾·安索夫在《公司戰略》一書中強調，多元化戰略的協同效應主要表現為：通過人力、設備、資金、知識、技能、關係、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風險以及實現規模效益。
協同效應主要源於以下三個方麵：一是範圍經濟，即並購者與目標公司核心能力的交互延伸。二是規模經濟，即合並後產品單位成本隨著采購、生產、營銷等規模的擴大而下降。三是流程、業務、結構的優化或重組，即減少重複的崗位、設備等從而節省資源。
協同效應有多種類型，最常見的是經營協同效應、管理協同效應和財務協同效應。經營協同效應主要指實現協同後的企業生產經營活動在效率方麵的變化及效率提高產生的效益，協同改善了公司的經營，提高了公司效益，包括產生的規模經濟、優勢互補、成本降低、市場份額擴大、更全麵的服務等。管理協同效應主要指協同給企業管理活動在效率方麵帶來的變化及效率的提高所產生的效益，它對企業形成持續競爭力有重要作用。以並購為例，管理協同效應主要表現在節省管理費用、提高企業運營效率、充分利用過剩的管理資源等幾個方麵。財務協同效應指協同的發生在財務方麵給協同公司帶來收益，包括提高財務能力、合理避稅和實現預期效應等。
業務整合又稱業務重組，是指針對企業發展過程中對已有的業務進行調整和重新組合的過程。業務整合往往伴隨資產重組、債務重組、股權重組、人員重組和管理重組等相關過程。企業發起業務整合活動是市場經濟條件下的一種正常的企業行為。從理論上說，企業存在著一個最優規模問題。如果企業規模太大，就會導致效率不高、效益不佳，這種情況下企業就應當剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業務；如果企業規模太小、業務較單一，就會導致風險較大，此時就應當通過收購、兼並，適時進入新的業務領域，開展多種經營，以降低整體風險。