在工作之中，領導、下屬、同事之間難免會產生一些誤會和矛盾。麵對這些誤會和矛盾，應當如何處置就需要領導者運用一定的手段了。而且，在處理時，關鍵還在於是否做到了合理、公正。當然，在處理下屬與自己，以及下屬之間的問題時，隻要能夠做到曉之以理、動之以情，就能很好的抓住下屬的心。
以理服人強於拿權欺人
凡事都要講個道理，尤其是領導對下屬們在做思想工作時，若是不講清道理，就很難以服人。要用道理打動下屬的心，讓下屬們心服口服。“理”要說得正確、全麵、深刻，還要緊密結合下屬的工作、生活實際，用事實說話。讓大家在明理的基礎上，認識到自己的錯誤。
而且，不僅隻有領導才會估計自己的麵子，下屬也是要麵子的，尤其是在大庭廣眾之中。有一些領導總喜歡不分場合地對下屬指手畫腳，當眾嗬斥，動輒發脾氣，把下屬置於難堪的境地。作為領導，要懂得首先用道理去征服下屬，雖說有時指責會有效。但不論你用什麼方式指責別人，都很難使他改變主意，即使是當時改了，也是不情願的；即使是你搬出所有柏拉圖或者康德的邏輯，他也不會接受你的觀點，因為你傷了他的感情。
在本傑明？富蘭克林的自傳中，富蘭克林敘述了他從尖刻地嘲弄他人到以理服人的過程，並因此成為美國曆史上最能幹、最和善的外交家。
當富蘭克林還是個毛躁的年輕人時，有一天一位教友會的老朋友把他叫到一旁，把他尖刻地訓斥說：“你真是無可救藥，你已經打擊了每一位和你意見不同的人。你的意見變得太珍貴了，以至於沒有人承受得起。你的朋友發覺，如果你不在場，他們會自在得多。你知道得太多了，沒有人能再教你什麼，因為那樣會費力不討好，又弄得很不愉快。因此，你不可能再吸收新知識了，但你的舊知識又很有限。”
富蘭克林接受了那次嚴厲的批評。他決定立即改掉傲慢、粗野的個性。於是，富蘭克林給自己立下了這樣一條規矩：決不正麵反對別人的意見，也不準自己太武斷。他甚至不允許自己在文字或言辭上太肯定。他不說“當然”、“無疑”等，而改用“我想”，當別人陳述一件他不以為然的事情時，他決不立刻駁斥他，或立即指出他的錯誤。他會在回答的時候，表示在某些條件情況下，別人的意見並沒錯，但在目前看來好像稍有不當，等等。他很快就領會到改變態度的收獲，凡是他參與的談話，氣氛都融洽得多了。他以謙虛、理性的態度來表達自己的意見，不但容易被接受，還減少了一些衝突。
俗話說：“人要臉，樹要皮。”要臉就是要自尊。人如果沒有了自尊，所有的統禦管理之術都會失去作用。沒有自尊的人有兩種情況：一種是自己失去的；一種是別人給毀傷的。對第一種人，領導可做的努力或許很少，自己不要臉的人領導也不必理會；而後一種情況，領導要千萬注意。不少下屬的自尊心恰恰是被領導給毀傷了，因此，領導必須做到以理服人，才能做到尊重下屬，也才能管好下屬。
在我國春秋時期，秦王派人對安陵君說，要用五百裏的地方換取肥沃的安陵之地。安陵君沒有同意。為此，秦王非常不高興，就威脅他說要攻打安陵君，於是安陵君派唐雎出使秦國。
秦王對唐雎說：“我想用五百裏的地方換取安陵，安陵君不聽我的，為什麼？秦國打敗了韓國，滅了魏國，而安陵君能以五十裏的地方存在下來，是因為我覺得他講義氣罷了，現在我用十倍於他的土地來換小小的安陵，他不接受，這不是在輕視寡人嗎？”
唐雎回答說：“不是這樣的，安陵君從祖先那裏繼承了安陵這塊地方，所以必須守衛它，即使給他千裏的土地也不敢換，何況是五百裏呢？”
秦王勃然大怒，對唐雎說道：“你聽說過天子發怒的情況嗎？”
唐雎說：“下臣沒聽說過。”
秦王說：“天子一旦發怒，就會伏屍百萬，血流成河。”
唐雎反問道：“大王聽說過老百姓發怒的情況嗎？”
秦王傲慢地說：“老百姓發怒，隻不過是把帽子扔在地上，光著兩隻腳，用頭撞地罷了。”
唐雎說：“您所說的隻不過是平庸的人發怒的樣子，不是真正的勇士發怒。專諸刺殺王僚的時候彗星遮蓋月亮；聶政刺殺韓傀時，白虹從中穿過紅日；要離刺殺王子慶忌時，有蒼鷹撞在大殿上。這三個人心中的怨恨還沒有發作，上天就降下了凶兆，加上我就是四個人了。如果勇士發怒，伏屍在地的不過兩個人，血也不會流過五步，可是天下人都要披麻戴孝。”
唐雎說著就拔劍而起，秦王嚇得麵無血色，連忙向唐雎道歉說：“先生請坐，何必這樣呢！寡人已經明白了，韓國和魏國都被秦國消滅了，而安陵能以方圓五十裏的地方存在，都是因為用了像先生您這樣智勇雙全的人啊！”唐雎以凜然的正氣和讓人信服的道理懾服了秦王，使秦王向其道歉，阻止了危機的發展。
作為領導，若是自己的下屬真的犯了錯誤，也要對其曉之以理，讓其明白錯在什麼地方了，應當如何糾正，而不是一味責怪懲罰，時間久了誰還願意在你的手下工作？再者，若是自己因為某事不爽而想要拿下屬出氣，就更不行了下屬們正在那裏好好工作，沒來由的就受到一頓批評，讓他們找不著頭緒更是不行。因此作為領導應當能夠克製自己的情緒，工作問題應當秉公處理，不得仗權欺人。對自己的下屬要進行耐心的說服，堅持以正確的道理去解釋和引導，決不能強製壓服，更不能輕易扣上無須有的罪名，這樣才能夠做到以理服人。
得理而饒人更易讓人信服
待人處事固然要“得理”，但絕對不可以“不饒人”。領導者留一點餘地給下屬，不但不會吃虧，往往還會收到意想不到的驚喜和感動。
俗話說：“饒人不是癡漢。”因此，在領導者與下屬之間發生爭論已到劍拔弩張的時候，得理得勢的領導者應當有“得饒人處且饒人”的風範；切忌窮追猛打，將下屬逼入死胡同。因為那樣不僅不能辯贏下屬，反而會擴大矛盾衝突。當然，饒人要講究語言藝術，這就是力求在無損於雙方麵子和尊嚴的情況下達成妥協。
有這樣一則故事：
查爾斯史考勃是美國著名的鋼鐵大王。一次中午休息時，他走過自己鋼鐵廠的一個角落，看到有幾個工人在抽煙，而就在他們的上方，高懸著一塊大牌子——“禁止吸煙”。史考勃思考了一下，麵帶微笑地朝吸煙者走去，友好地分發給他們幾根雪茄，幽默地說：“各位，如果你們能夠到外麵抽掉這些雪茄，那我真是感激不盡了。”頓時，幾名吸煙的工人馬上把煙火掐滅，笑著向史考勃表示感謝。
因為史考勃沒有直接責罵和處罰他們，而是用充滿人情味的方式讓他的下屬樂於接受自己的批評。這個小故事中，鋼鐵大王可謂很得理了，可他沒有盛氣淩人，沒有用粗暴簡單的方式，而是得理讓人，結果他的工人不但糾正了錯誤還對他心存感激。
在我們的現實工作中，經常可以看到有些領導者批評下屬，很有點“得理不讓人”的味道，氣勢洶洶，似乎不把人罵哭、整死就不罷休。結果被批評的下屬要麼是不買賬，背地裏言行舉止反而變本加厲；要麼是口服心不服，一肚子不開心，把怒氣發泄到工作中或機器上。即使在下屬理虧的情況下，領導者也要善於留一點餘地給對方，給對方一個台階下，那樣下屬會被你的寬容體貼所感動，就算不如此，也不太可能與你為敵。
那麼，領導者怎樣才能做到得理且饒人呢？以下建議可供參考：
1.要學會寬容
人人都喜歡和一些豪放灑脫、寬宏大量的人交往，討厭和那些心胸狹隘、小肚雞腸的人交往。得理不饒人的領導者在與人交際時很喜歡斤斤計較，往往一點小事，就像天要塌下來一樣，鬧得沒完沒了。這樣的領導可能讓下屬怕他，但難免背地裏挨下屬罵。
2.要善於理解
通情達理、善於理解人的領導者在交際中往往更具人格魅力，下屬都願意與這種人打交道，而不願意與不通情理、胡攪蠻纏的領導者交往。
3.要適可而止
下屬犯了錯誤，領導在批評、處罰時要講究方法，適可而止。領導者若是斤斤計較、不依不饒，隻圖自己嘴上痛快，完全不顧下屬的人格和尊嚴，就很容易引起公憤。領導者即使很有理，也要注意適可而止。
總之，得理不饒人往往會給人一種缺乏度量、不講道理的壞印象，情節嚴重的還有可能引發公憤，弄不好還會留下“後遺症”，最後淪為交際中的“孤家寡人”。而得理饒人不僅能體現出一種寬容的美德，更能體現出豁達的心胸和敦厚的涵養。因此，領導者在與下屬交往時，要學會去寬容和理解，把握好尺度，以優雅的交際風度跟下屬和諧相處，獲得好人緣。
說理要講“情”
一般而言，人的思維行動都是由意識控製的，即使他人和外界如何地建議或強迫，也不見得能使其改變。除非真正觸及了他的心靈，使其認識到應該怎麼做。所以，與人說理，必須在曉之以理、動之以情上下功夫。
領導在對下屬進行說理教育之前，先不要不急於說理，要極力表現真誠的心意，這樣可創造出融洽的說理教育氣氛，增強下屬對領導的信賴感。要先從下屬們的需求入手、從他們感興趣的事物入手，主動聯“情”。讓他們保持舒暢的心情，交談也盡量的親切一些，這樣領導所講的道理，他們也就聽得進去，更願意去接受。
人的思維行動都是由意識控製的，即使他人和外界如何地建議或強迫，也不見得能使其改變。除非真正觸及了他的心靈，使其認識到應該怎麼做。與人說理，必須在曉之以理之時，在對其動之以情。尤其是作領導的，更要明白這一點，才能更好地把握住下屬們的心理。
1933年秋，吉鴻昌領導的“察綏抗日盟軍”遇到了嚴峻的考驗。國民黨當局采用卑劣的手段與日偽軍相勾結，企圖聚殲抗日盟軍，以解心頭之患。
在這個危急關頭，吉鴻昌的有些部下思想開始動搖了，吉鴻昌將這一切都看在了眼裏。
一天，平日裏不善作畫的吉鴻昌突然揮筆畫了一幅寒鬆水墨畫。畫技雖不算高超，但氣勢磅礴、雪團如動、鬆枝欲生。他將這幅畫掛在指揮部的牆上，環視手下的各個軍官，突然發問：“你們知不知道冬天的察北會是什麼樣的景象？”
一位軍官脫口而出：“那還用問，冰天雪地，滿目荒涼。”
“嗯，對，也不對，”吉鴻昌思索了一會兒，又接著說，“兄弟們要能在察北住上一個冬天就好了，可以實地看一看這裏的寒鬆雪景。”吉鴻昌將目光移向了窗外。
“深秋霜降時節，大風雪一來，百木凋零，寒鴨絕蹤，唯能站得住的就是那些青鬆翠柏。它們喜歡白雪洗麵，春風梳頭。”
說到這兒，吉鴻昌意味深長地看了看大家，接著說道：“它們誰也不會因為別的樹木凋落了，而向它們看齊，也不怕暫時的孤獨，因為它們堅信明年的春天還要來到的，抗過這嚴寒的冬天就是勝利！”
說到這裏，吉鴻昌更加激昂：“我吉鴻昌不打算跟凋落的百木看齊，而要拜鬆柏為師。誰要走，我會挽留，留不住，請自便！”
幾位軍官聽到這裏，都禁不住打斷了他的話頭，齊聲說：“總指揮，您別說了，我們死也要跟著您！”
吉鴻昌露出欣慰的笑容，他點點頭又說：“我們一定要打下去，不僅在察北打下去，隻要有吃的，我們在任何地方都要奮鬥下去。大家不要感到孤單，因為廣大的民眾是我們強大的後盾，要相信民眾的力量。”一席話，讓大家豁然開朗。
“人非草木，孰能無情”，人的心情是最容易受他人感染的。每個人都有使命感、責任感。隻要你曉之以理，動之以情，很多問題都可以迎刃而解。
可見，在與下屬的溝通過程中，以情動人，往往能在催人淚下的同時，不露痕跡地對下屬施加思想影響，使他們不知不覺地接受其建議，這就是情感的力量。
此外，還有一個公司的老總，他曾經成功地留下了一位本已打算離職的技術骨幹。當他知道那位骨幹要走的時候，就親自找到那位下屬，並在下班後一起吃飯，先是談心，問他這幾年的工作感受，有什麼困難等等，然後問他為什麼想走。這個經理說自己在這裏幹了這麼多年了，薪水也不高，有個外企挖他，他也想讓老婆孩子過得好些。
這位老總聽後，就“動之以情，曉之以理”的講了很多公司在發展階段，有很多困難，可能有些待遇方麵無法與外企競爭。但公司的確需要像他這樣的人才支撐，如果這個公司沒有了他們這些人才，可能就有更多的人要下崗、失業。但是這名下屬好像並未所動，去意已定。於是，老總又說：“如果你真的要走，那我們也尊重你的選擇。不過目前你的職位短期內無法有人替代，所以希望你能再繼續工作三個月，把工作認真地交接一下，培養出一個能夠接任你的人，這樣也算是對公司有點補償。另外，如果將來在外麵工作的不痛快，還想回來，我們的大門隨時向你敞開。”那位下屬當時非常感動，於是決定先留下來，到了最後還是沒有離開，並升任了副總，在公司裏獨當一麵。
可見，在與下屬溝通時，如果能夠使用情真意切、入情入理地誘導對方的心理或情感，就很容易使對方信服你所說的話。
亞裏士多德就曾說過：“說服是通過使聽眾動感情而產生效果的，因為我們是在痛苦和歡迎，愛和恨的波動中做出不同的決定的。”心理學研究表明，當一個人處於愧疚、自責、害怕、焦慮等情緒中時，較易接受勸說信息。因此，領導在與下屬說理時，要做足“情”字文章，這樣才能營造良好的上下屬關係。