培養下屬的團隊精神
現代企業的管理者要善於在企業中組建團隊，這是唯一能夠有效評估一個管理者領導才能的有效工具。一些非凡的管理者總是可以在很短的時間內，把工作上相互聯係、相互依存的人們團結起來組成一個團隊，使之產生巨大的合力，以便更高效地達成個人、部門和組織的目標。
各取所長，打造頂級團隊
秦王之後，楚漢相爭。初期，劉邦與項羽相比，無論在軍事上，還是政治上，都完全處於劣勢。在各路義軍進攻秦的時候，曾共同約定，誰先進入秦都鹹陽誰就為王。結果劉邦首先進入鹹陽後，攝於項羽的威勢，不但不敢擅自稱王，而且不得不封存庫銀，靜候項羽的到來。
項羽打算滅掉劉邦，便在鴻門設宴，邀請劉邦前往。劉邦雖明知殺機四伏，卻隻能硬著頭皮前往，幸好有張良、樊噲等人拚力保駕，劉邦才得以死裏逃生。劉邦與項羽兩人的實力差距，由此可見一斑。可令人意想不到的是，楚漢之爭的結局卻是以項羽兵敗垓下，自刎烏江，劉邦登基建立漢朝而告終。
那麼，到底劉邦勝於何處呢？原因也許很複雜，但究其根本，則恐怕就在於“能否得人用人”上。用人先識人，正是得人者得天下，失人者失天下。
劉邦建立漢朝，定都洛陽後，便在南宮擺宴慶功。他回首自己出身草莽，斬白蛇而起義，卻能轉戰南北，終成帝業，感到十分滿意自得，對於自己能夠在楚漢之爭中取勝的原因，他想聽一下臣屬們的看法。劉邦要大臣們說實話，不必隱瞞自己的想法。
高陵和王起二人回答說：“您與項羽為人處世大不相同，您對人雖然傲慢無禮，但您在派人攻克城池和占領地盤之後，就將所得到的城池和土地封賞給有功的將領：與此相反，項羽對人雖然仁愛恭敬，但他嫉賢妒能，加害忠臣，懷疑賢良，不能做到賞罰分明。這就是項羽失天下的原因。”
劉邦聽完，說：“諸位隻知其一，不知其二，運籌帷幄之中，決勝千裏之外，我不如張良；安邦定國，撫慰百姓，供應物資，不絕糧餉，我比不上蕭何；統率百萬大軍，每戰必勝，每攻必克，我又不如韓信。這三個人都是人中豪傑，我能重用他們，這才是我所以能得天下的根本原因。至於項羽，雖然有一個範增卻不能重用，這就是他最終被我消滅的原因。”
劉邦的這番話的確很深刻，道出了事業成敗的關鍵在於人才，項羽並非手下無人，當初他力量強大，名聲顯赫，名人誌士紛紛前往投奔。可他很少能對他們充分利用，委以重任。他最得力最有才識的謀士範增，得到了他的尊重，稱為“亞父”，可還是得不到他的信任。項羽對他一直疑心重重，經常不納良言，終於中了劉邦的離間計，氣走了範增，成為孤家寡人。擊敗項羽的大將韓信，起初投在項羽帳下，僅被委任為執戟郎，充當衛士，這才背楚向漢，經蕭何力薦被劉邦拜為大將，立下赫赫戰功，被封為淮陰侯。劉邦的謀士陳平，與韓信一樣，也是從項羽處逃亡漢營的，陳平施反間計氣走了範增，氣候投靠劉邦，任漢丞相多年。正是由於劉邦善於識人用人，帳下謀士眾多，猛將如雲，集聚了一批文武幹才，如張良、蕭何、韓信、陳平、周勃、灌嬰、酈食其、曹參、樊噲等，才得以建立了大漢王朝。
領導者並不一定就要比所有的下屬更有才幹，關鍵還是要看能否將各有所長的一群人合理地組織在一起，共同為實現整個組織的目標而努力。
美國的鋼鐵之父卡內基就是這樣一位典型的傑出領導。他的碑文這樣寫道：一位知道選用比他本人能力更強的人來為自己工作的人安息於此。留給世人以永恒的回憶和警示。
可見，用人得當，合理分配工作是十分重要的。那麼，領導者應該如何分配工作呢？
1.在指導思想上，要“遠近”結合
在分配工作時，領導者首先應考慮分配對象是否能夠完成任務，並保證總體目標的實現。但是，如果總是立足於這一點，就忽視和放鬆對下屬的培養以及調動其工作的積極性，必然就會減弱企業的生機與活力，造成企業的後勁不足。
正確的指導思想應該是“遠”與“近”的結合，既要保證完成目前的任務，又要注意從長計議，注意人才的培養。例如，對於那些精兵強將，要盡量少分配或不分配那些單調、瑣碎、反複的工作，要盡量把他們放在重點位置上，讓他們在關鍵環節上發揮作用，施展才華，鍛煉提高。而對於那些能力比較弱的員工，不但要交代任務，給他們壓力，而且要教他們解決問題的途徑和方法，使其在完成任務的同時，能夠提高其業務水平和工作能力。對於那些長期在某一崗位上政績平平而滿足於現狀的員工，要適時地將他們放在新的環境中或擴大工作的範圍。
這樣，就能有效地調節下屬的工作情趣，激發他們的進取意識，使其保持經久不衰的工作積極性。
2.在工作標準上，要高低適度
在同等條件下，領導者分配工作時要公平合理，平等待人。否則，下屬就必定會不滿。俗話說：不怕苦，就怕不公。說的就是這個道理。
在外在條件、內在素質等因素均有差異的情況下，既要一視同仁，從嚴要求，又要因人而異，有所區別。例如，對於那些能力強、潛力大的下屬，可以適當地給他們增強工作難度，提高他們的工作標準。對於那些做具體工作做得得心應手、任勞任怨的“老黃牛”式的員工，可以適當地加大其工作量，但又不能過分懸殊，鞭打快牛。而對於那些工作能力明顯偏低並有自卑感的員工，在明確分配工作的標準時，既不能放鬆要求，遷就照顧，又要考慮到他們的能力度，即把握在“跳一跳能夠著，激一激能上去”這一限度上，如果對他們來說，目標是可望而不可即的，則會使其喪失信心，失去希望而產生逆反心理。
3.在人才組合上，要“強弱”互補
遇到需要多人緊密配合才能完成一項具體任務的情況時，在確定人員、明確分工和具體職責時，既要充分發揮他們各自的優勢，又要注意挖掘他們之間的合力和互補作用，盡量做到使他們能夠在性格上相合，心理上相融，能力上相補，最終達到1十1＞2的最佳效果。可以將粗心的人與十分細心的人搭配起來；讓性格急躁的人和穩健的人一起合作，使他們能夠互相提醒與開導，取長補短，發揮更大的力量。
4.在具體人員上，要“長短”兼用
一個人身上的長處和短處不是一成不變的。“長”可以“短”，“短”也可以“長”。在分配工作時，在允許的條件範圍內，領導者要力求揚長避短，盡量發揮各自的特長，使其有用武之地。這樣便有利於調動下屬的積極性，搞好工作。領導如果采取“短兵長用”的方法，往往能夠獲得意想不到的效果。
充滿激情，打造激情團隊
現代企業的管理者要善於在企業中組建團隊，這是唯一能夠有效評估一個管理者領導才能的有效工具。一些非凡的管理者總是可以在很短的時間內，把工作上相互聯係、相互依存的人們團結起來組成一個團隊，使之產生巨大的合力，以便更高效地達成個人、部門和組織的目標。
優秀的團隊能創造更高的績效，這已經是所有管理者的共識。企業最根本的競爭優勢不是技術、戰略，也不是傳奇式的個人英雄，而是來自通力合作的團隊。因此，創建一個高績效的團隊是每一位管理者必須做到的，它可以使企業在市場浪潮中立於不敗之地。而幫助管理者實現這一目標的就是激情，激情是提升團隊整體戰鬥力的原動力。
柯達公司全球副總裁葉鶯在總結柯達成功經驗時說：“企業老板用領導的激情讓員工持有激情，這樣的方式體現了企業對個人尊重，讓員工很容易感到企業文化的人文氣息，要用愛來保持激情。”在柯達，不僅整個企業的決策層有激情，整個企業的各個團隊都充滿了激情，柯達正是在這種激情的激勵下不斷向前發展。
管理者要想打造這種充滿激情的團隊，首先要使自己充滿激情，善於發現管理中出現的問題，及時推動流程變革，把激情的種子散播在企業的團隊之中，讓它生根發芽。管理者這樣有序地為企業注入激情，就像給企業注入新鮮的養分一樣，不斷為企業提供創造價值的動力。
對一個成熟型企業來說，激情是以理性為基礎的，激情和理性是一種互為表裏的關係。作為管理者，在激發團隊激情的時候，如何為團隊注入激情，就變得尤為重要。
1.有序注入激情，團隊才能有序吸收
管理者為團隊注入激情要有序地施加，團隊才能有序地吸收。當管理者為團隊注入激情後，這種激情往往能持續一段時間，此時管理者就要適當對其進行冷處理，否則，激情必定無法長久。冷處理的步驟如下：
首先，管理者要不斷地自我否定，要不斷向員工強調企業未來的遠景，同時，讓他們知道這並不是能夠輕易實現的，在實現的過程中會出現各種危機，否則員工就會認為目標輕而易舉就能達到，就無法有動力去做事。
其次，用管理者自身的魄力無限地吸引追隨者。管理者要有能夠點燃員工心中激情火焰的動力，否則就絕不可能有追隨者。這就要求管理者不斷為自身充電，不斷汲取營養，接受別人的經驗，否定自己同時接受他人。
最後，激情的注入要有序、適度，管理者絕不能一時衝動就將激情具體化，否則激情就很可能成為一種欺騙。
2.管理者從經驗出發
這就像最棒的廚師無需親自品嚐也能憑借經驗判斷菜肴的口味一樣，企業管理者在用激情激勵員工時也要憑借自身的管理經驗來掌握激情的度。團隊的力量是有韌性的，激情灌得過滿，就會導致團隊不堪重負；如果激情不夠又無法起到激情激勵的作用。
所以管理者加多少，什麼時候加都要以經驗為根據。這正是展示你管理魅力的時刻，是建立在對團隊整體的了解和對個體成員的個性掌握上的。
3.以知識管理為基礎
管理者用激情打造團隊，成功之處絕不僅僅是因為激情的口號，真正的激情管理源於科學合理的遠景規劃，源於極具說服力的激勵措施。管理者的激情管理不能憑借一時的激情萬丈，更多則需要靠知識、經驗的推動。管理者必須有遠見，才能看到未來發展的方向。
可見，激情是打造團隊的良好武器，但是管理者在應用這個武器時一定要把握好它的度，要讓激情恰到好處地在團隊中蔓延，充分發揮其作用。
激發員工的主人翁意識
無論是從事什麼職業的人，都希望通過自己的努力來證明自己的價值，可是，傳統觀念下的管理，要求員工按公司管理者的意願做事，老板叫他往東，他就不要往西。這樣的工作環境，不可能充分發揮下屬的才能，也不能充分挖掘下屬的潛力，更談不上創造性地工作了。
我們很多人追求的，是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮鬥的樂趣，以及成功之後的成就感。因此，作為管理者，其工作主要是，用事實告訴下屬：公司的事就是你們的事，你們的成功就代表著公司的成功。
激發員工的主人翁意識，會讓員工努力工作的想法，在內心自動自發地產生，而且才會更持久，效果更佳。那麼，讓下屬產生主人翁意識，最好的辦法是什麼呢？
1.提供給他們自由發揮、施展抱負的舞台
一些從最下層職位慢慢升上來的管理者，最容易犯的毛病就是把下屬的工作搶過來自己做。遇到這種“全權作業”的主管，下屬內心會想：“我們根本沒有存在的必要，這些事就讓他一個人去做好了。”因而失去了能動自發的精神，不但耽誤了正常的作業，同時也影響到整個公司的大局。
正確的做法是：放手讓下屬自己去做，讓他們去享受獨自完成一件事情的快樂和成就感。管理者事必躬親，是對下屬智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，下屬容易形成惰性，責任心會大大降低，把責任全推給管理者。
情況嚴重者，會導致下屬產生膩煩心理，即便工作出現錯誤，也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片麵的。為下屬畫好藍圖，多給下屬留下空間，發揮他們的智慧，他們才會畫的更好。多讓下屬參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足下屬自我價值實現的精神需要。賦予下屬更多的責任和權利，他們才能找到主人的感覺，也才會取得讓人意想不到的成績。
2.讓員工做事之前，一定要明確期望，告之做事的目的
把做事的目的告訴下屬，讓下屬知道，自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分。這樣會很好地刺激下屬的主人翁意識，進而激發出其工作熱情和工作能力。
作為一名管理者，如果你沒能明確你的期望，或沒能與下屬達成一致，就必定會產生不好的反映。下屬們會認為你軟弱、沒主意、立場不堅定、糊塗。相反，如果明確期望，你就會提高自己的信任度並受到尊敬。開始時，你可以假設一個高的標準。當下屬們沒有達成時，你的回答應該是有建設性的。他們很快就會明白，你期望他們怎麼做。
絕不能低估明確期望的重要性。沒有明確的期望，下屬們就會朝不同的方向去著手工作；那會讓他們覺得易受打擊，沒有確定性，而且滿腹疑惑。雖然在如何開展工作方麵，應該給下屬較高的自由度，他們也的確必須在你和企業所能接受的界定範圍內工作。沒有定義這一範圍或不理解這一範圍，人們就會迷路。因此，你的工作，就是去界定下屬行使自由的限製範圍。這是明確期望的關鍵所在。
如果一個人不了解正在做什麼以及為什麼這樣做，我們就不能期望他能夠做得更好。每一個人都應意識到，企業的整體目標及其部門目標，也包括自己的個人目標，才能更有效地工作。這樣，他們才會理解，他們被告知這樣或那樣做事的原因所在。