紀律對任何組織來說都是勝利的保證。任何組織，如果沒有了紀律約束，就如同散沙一般，沒有絲毫的凝聚力、戰鬥力。作為一名管理者，下達命令後，要對命令的執行情況有所督察，這樣才能做到令行禁止。無論製定的紀律多麼嚴明、命令多麼正確，不執行就等於空文一紙、廢話一句。
1.工作要做好，紀律要嚴明
要想把工作做好，不僅要靠“人治”，還要靠“法治”，要有嚴明的工作經律。
畢爾曾是波音公司的一名很有才華的副董事長。但他有一個不好的習慣，那就是酗酒。這引起了波音公司的反感，波音公司曾幾次當麵勸誡他戒除這一惡習，但效果甚微。結果波音公司為嚴肅紀律將這位副董事長免職請出了波音公司，由此可見波音公司紀律的嚴明程度。
紀律的英文單詞“discipline”還有一個意思是訓練。可以這麼說，好的紀律可以訓練員工們良好的工作習慣和個人修養，而當一名員工已經具有了過人的自製力和明辨是非的判斷能力的時候，紀律對於他個人來說，可以被視為不存在的，紀律的真正目的正在於此——鼓勵員工達到工作既定的標準。
管理者應該把紀律看作是培訓的一種形式。那些遵守紀律的員工們理應受到表揚和提升；而那些違反了紀律或達不到工作標準的人理應受到懲罰。要讓他們清楚自己的行為是錯誤的，並且認識到正確的表現和行為應該是怎樣的。
對於大部分員工來說，自我約束是最好的紀律，他們清楚理解了紀律本身的意義——即保護他們自己的切身利益。所以管理者不必親自出麵嚴明紀律，當需要強製實施懲罰時既是管理者的錯誤，也是員工的錯誤的共同的後果。正是因為這個原因，所以一名管理者應該在其他的努力不能奏效的情況下才借助於紀律懲罰，在這裏尤其應該澄清的是紀律不是管理者顯示權威和權力的工具。
員工們許多不良表現都會成為管理者們進行紀律懲罰的原因。對於一般的違紀行為，它們的形式和性質都不會有太多的不同，不同的隻是它們的程度。人們常常會忍受一些輕微違反標準或規定的行為，但當違反了大紀或屢教不改時就需要立刻采取明確的紀律懲戒。
人們違反紀律會有很多原因，他們大多數是因為不能很好的調整適應。導致這些後果的個人性格特點包括馬虎大意、缺乏合作的精神、懶惰、不誠實、灰心喪氣等，所以管理者的工作是幫助員工們做好自我調整，當管理者是個明辨事理的人時，他會真誠的關心員工，使員工們在工作的同時享受到更多的樂趣，逐漸減少自己的違紀行為。如果一名員工麵對的是一位一天到晚拉長臉，講話怪聲怪氣，動輒以懲罰別人為樂趣的無聊的人的時候，找一些遲到早退的借口，逃離單位，還會是出人意料的嗎？
在許多情況下，管理者不得不出麵，向周圍的人作出解釋，對破壞紀律的行為進行懲罰。當你不得不懲罰某人時，紀律作用的發揮是十分消極的，但是如果你能通過建設性的批評或講座來讓員工們按你的希望那樣去做，這就是積極的紀律。不難看出，積極的紀律與消極的紀律比起來優勢要多得多，管理者們在執行權力的同時，要以實行積極的紀律為指導，盡量讓員工們有一個自我改正的過程。
循序漸進地處理違紀問題是達到以上目的最有效的手段之一。漸進式紀律由此而得名。其含義為隨著情況的持續發展，或違紀事件的屢次發生，對不達標的工作或違紀行為的懲罰會越來越嚴厲。不能做到令行禁止。領導者在實施正麵激勵的同時，應考慮采取積極的處罰措施使下屬的某些行為得到約束。
領導者任何形式的處罰都會在下屬中產生恐懼和憤怒，傳統的處罰措施總被認為是消極的。然而，將處罰過程和績效評估結合起來，努力幫助下屬充分理解他不受大家歡迎的行為，以及這種行為對部門的影響，從而使下屬糾正偏差，回到正軌，這就是積極的處罰措施。也就是說，積極的處罰措施可強化下屬的良好行為，同時弱化或消除下屬不受歡迎的行為。
在你考慮對下屬實施處罰之前，要確信下屬有能力和影響力來糾正他的錯誤行為。如果下屬沒有能力，在這種情況下，處罰就不是最好的解決辦法。同樣，如果有外界因素阻礙了員工目標的完成，而且這些外界因素超越了下屬的控製範圍——例如，不能正常工作的設備、天氣原因等等，對下屬實施處罰就是不公平的。如果下屬能做好但是沒做好或不願意做，這時才可以運用處罰措施。
因此，為了確保處罰措施取得積極效果，你采取的任何處罰措施都應該被認為是公平的和合理的。要想公平地對待下屬，就要求在采取任何處罰措施之前進行徹底的調查。同時，要注意的是，在所有的事實沒有搞清楚之前，你不應頭腦發熱地盲目地做出任何決定。
在確實需要實施處罰下屬時，管理者要注意以下三個原則：
1.及時處罰原則
處罰措施的影響會隨著違紀和處罰措施執行之間的時間長度而減少。處罰越緊跟違紀情況，下屬就越可能將違紀和處罰聯係起來。因此，最好是一旦注意到違紀情況，就馬上實施處罰行為。
2.提前警告原則
在開始處罰行為之前，管理者應該先提前給予下屬以警告，這意味著你的下屬必須意識到規章製度的內容和標準。當下屬清楚地知道什麼是違紀情況和違紀會受到什麼樣的處罰時，處罰行為就越有可能被認為是公平的、應該的。
3.處罰一致原則
如果你用不一致的態度和標準去實施處罰措施，那麼規章製度就會失去它們的作用。士氣也因此會下降，下屬會也懷疑你的品質和能力。
除此之外，你還應該掌握和運用相關的處罰技巧以指導你的處罰行為。
1.私下進行處罰
表揚下屬要在大庭廣眾之下，但處罰下屬一般應該私下進行。你的目標是糾正錯誤，而不是使違紀者丟臉。公開處罰隻會令下屬難堪，除非要“殺一儆百”時才可以這樣做。
2.采取平靜而嚴肅的口氣
實施處罰時，你應避免憤怒或其他不良的情感反應，應該用一種平和而嚴肅的口吻傳遞你的評論。要講清楚錯誤的性質，違犯了哪項規章製度，給企業帶來了哪些危害和影響。要求犯錯誤者引以為戒，吸取教訓，彌補損失，輕裝前進。
3.談話要有針對性
當你和下屬坐下來一起討論他的問題時，表明你已經做了記錄和對他的問題非常了解。你要用準確的詞語來定義他違紀的情況，而不是僅僅引用公司的規章製度和工作合同。你所要傳達的不是違反紀律這一事實，而是違紀對整個部門績效和形象的影響。從而解釋為什麼這樣的行為必須得到製止。
4. 態度要保持客觀
批評應該集中在下屬的行為而不是下屬的品質上。例如，如果一位下屬上班遲到了好幾次，你可以指出這樣的行為如何對其他員工造成負麵影響和降低整個部門的士氣。但是，不要批評這個人是故意無視紀律和生性懶惰。
5.傾聽下屬的解釋
不管你的調查結果顯示了什麼，你應該給下屬機會來解釋他的情況。從下屬的觀點出發，看看到底發生了什麼，他對規章製度和環境的理解是什麼。如果你的觀點和違紀者的觀點存在巨大的差異，你可能需要展開更多的調查。
6.懲前毖後，治病救人
處罰應該包括對問題的糾正指導。讓下屬表示在未來他將計劃做些什麼來確保錯誤不會再次出現。對嚴重的違紀情況，要下屬擬一個逐步改變其行為的計劃，然後設置一個時間進度表，在預約的下次會麵時可對下屬的進步進行評估。
2.沒有紀律約束，就是一盤散沙
任何組織，如果沒有了紀律約束，就如同散沙一般，沒有絲毫的凝聚力、戰鬥力。
漢文帝時期，匈奴曾大規模侵擾邊境。漢文帝任命宗正劉禮、祝茲侯徐厲、河內太守周亞夫三人為將軍，讓他們分別駐守霸上、棘門、細柳以抵禦匈奴。為了鼓舞士氣，文帝親自攜物前往駐地慰勞將士。
文帝在慰勞劉禮、徐厲駐軍的地方通行無阻，而且將軍下馬行君臣之禮迎接文帝。但到了細柳，那裏的士兵披甲執銳，拔刀彎弓，戒備森嚴。文帝的先行官準備先入營報告周亞夫，卻被守門的士兵攔住，先行官告訴他們皇帝即將駕到。軍門都尉回答說：“將軍有令，軍中隻聽從將軍的命令。”文帝駕到時，守門的士兵仍然不讓進入。文帝隻得派人拿著虎符帶著詔書告訴周亞夫：“皇上前來慰勞將士。”周亞夫見到詔書以後，傳令開門迎接文帝。文帝的車駕正要往裏走，又聽見守門士兵說：“在軍營中不得騎馬、奔馳。”於是文帝就命令慢行。周亞夫出迎時，披掛整齊，向文帝行軍中之禮，說：“臣甲胄在身，不能下拜，請皇上受臣軍中之禮。”隨從的大臣都為之震懾。
巡行完畢，皇上讚歎到：“周亞夫真不愧是一位好將軍啊，霸上、棘門的駐軍如同兒戲，若匈奴來侵犯，必定會被攻破。但是，周亞夫這邊戒備森嚴，要想攻破談何容易！”一個多月以後，匈奴被打敗，三軍班師回朝，文帝提升周亞夫作了中尉。
《史記？循吏列傳》記載了這樣一個故事：
楚昭王的國相石奢，在一次巡訪中，恰好遇到了殺人事件，於是，石奢就去追捕凶手，等追上一看，發現竟然是自己的父親。石奢放走了父親，但把自己囚禁起來。因為，在石奢看來，以處罰自己的父親來樹立自己的政績，是不孝；而廢棄法度縱容犯罪，又是不忠。而忠孝兩全之策，就是放了自己的父親，再接受國家對放縱罪犯之人的懲罰。所以，盡管楚昭王不降罪於石奢，石奢仍然以死來明誌，最後自殺而死。
楚昭王出於對石奢的仁愛不願意殺石奢，但石奢明白，此例開不得，在國家法律執行的過程中，一旦有了第一次例外，那麼還會有第二次、第三次，長此以往，國家的法律就會形同虛設。
紀律對任何組織來說都是勝利的保證。每個企業都不可避免的會有一些棘手的問題，例如，員工抗命、聯合起來對抗總裁或要挾領導、不願與某同事協調合作、醉心於工作外的事項、紛紛請調或離職，等等。這些問題都是和人有關的，往往發生一兩件，就使人感到頭痛和焦慮，因此，在企業的經營管理過程中一定要有嚴明的紀律。
一般說來，第一次違紀是可以寬恕的——隻要後果還不算太嚴重，可以以口頭警告的方式予以批評；對第二次違紀行為應該毫不猶豫地發出書麵警告；對第三次違紀可以處以臨時解雇或停職，這將是員工最後一次挽救自己的機會了，否則，是要會壞紀律的，當違規者由於違反原則而獲得更多的個人補償的時候，你如何去說服一個本本分分、遵規守矩的員工坦然接受自己的損失。所以，紀律的遊戲規則就是公正。另外一個良好的紀律政策可以用“熱爐規則”來形容。隻要觸摸熱爐就會被燒傷，這就是“熱爐規則”，“熱爐規則”是管理界中著名的懲處法則，是因觸摸熱爐與實行訓導之間有許多相似之處而得名。在員工犯錯時，它提供了很好的處理模式。
每個人都會犯錯，而對錯誤的改正以及每個人的進步和成長，都離不開別人的勸誡。熱爐規則能指導管理者有效地訓導員工，這二者相似之處在於：首先，當你觸摸熱爐時。你得到即時的反應，瞬間感受到灼痛，使大腦逐漸養成一種習慣。其次，你得到了充分的警告，構成警示，使你知道一旦接觸熱爐會發生什麼問題。第三，其結果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結果——被燙傷。同樣，你也會為自己的錯誤付出慘重的代價。最後，其結果不針對某個具體人。無論你是誰，隻要接觸熱爐，都會被燙傷。
對待犯錯誤的員工一定要處罰，但是真正實施起來，還要講究方式。具體行動的核心是與違紀員工進行麵對麵的交談，下麵是必備的幾個步驟：
（1）澄清事實。明確地告訴員工，他們的違紀行為造成了什麼樣的後果，讓他們認識到其嚴重性。
（2）要求員工對此做出解釋。大部分人不會痛快地承認自己的過失，這可以有助於你進一步了解情況。
（3）要求員工提出解決方案。你可以讓他站在管理者的角度上向他提出解決意見，會讓他更理解你。
（4）確定解決計劃。你可做一些有效的商討——不是爭吵，確定出一個切實可行的補救計劃方案。
（5）進行懲罰。口頭警告、書麵警告，或是別的什麼方式隨你的便，但不要忽略這一環節。
（6）要求再次檢查。確定的補救計劃不能就這麼石沉大海，你需要知道它進行的結果到底如何。
火爐是不講情麵的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據紀律而不是根據個人感情、個人意識和人情關係來行使手中的獎罰大權。隻有這樣，紀律才能真正起到約束員工的作用。