3.紀律麵前，人人平等
一個企業要想獲得成功，就必須嚴格管理，做到令行禁止。而不能有製度不遵守，或者執行不力，隻把製度當成擺設。作為管理者，要力爭實現紀律麵前，人人平等。
“大眾”剛創立的時候，上海的出租行業正處於鼎盛時期。因為收入可觀、社會地位高，許多人爭相加入大眾，其中不少人還很有背景。當他們違紀時，說情者對公司或曉之以“情”，或誘之以利，這就給公司的管理帶來了的阻力。
1989年，公司有個駕駛員在營運中私自調換了乘客付車費的兌換券，被公司檢查人員查到。公司條例規定得很明確，這屬於“一槍頭”範圍，駕駛員將被除名。根據規定，公司當即做出處理：與駕駛員解除勞動合同。
正當公司準備宣布決定時，有人提出反對。理由是“大眾”剛成立時，農業銀行的貸款曾給予了他們極大的支持。而能夠順利獲得貸款，農行的一位處長起了關鍵性作用。現在違紀的駕駛員正是該處長的愛子，這樣處理的確有點兒不近人情，但如果不按規定處理，“一槍頭”的威懾力何在？製度的嚴肅性何在？
分管領導一時也左右為難，便向公司總經理楊國平彙報了前因後果。與此同時，農行的那位處長也得知了兒子因違紀將被公司除名的消息。他急匆匆趕到公司，找到了總經理。楊總經理麵對著曾給予“大眾”熱情幫助的朋友，惋惜之餘，更多了幾分為難。處長為“大眾”的發展出過力，這是他第一次請求“大眾”幫助，“大眾”能拒絕他嗎？但如果接受了他的請求，今後“一槍頭”還怎麼推行？從嚴管理從何說起？思前想後，楊國平總經理還是毅然做出了決定：一切按照製度辦理，與該駕駛員解除勞動合同。
很多著名企業的管理既嚴格又細微。在海爾集團，所有的工作人員走路都必須靠右行；在離開座位時，必須將椅子歸位，即要把椅子推進桌洞裏，否則，都將被處以罰款。
在蒙牛集團，不僅工作人員自己不得在廠區吸煙，還得保證你帶來的客人也不能在廠區吸煙。如果有客人在廠區吸煙，是誰帶來的客人誰就要因此而被處以罰款，因為任何一個工作人員都有義務去提醒客人不能在廠區吸煙。有一次，蒙牛老總牛根生的客人在廠區吸煙了，牛根生照樣交了罰款。
美國IBM公司有個規定，隻有身掛藍色識別牌的人員才能進入廠區。一天，該公司董事長帶著客人去廠區參觀，走到廠區門口的時候，被警衛攔住了。警衛上前行禮然後說道：“對不起，先生。您不能進去，您的識別牌不對。”原來，包括董事長在內的所有工作人員進出IBM公司總部的行政區，必須佩戴粉紅色的識別牌。董事長和他的客人在進廠區之前忘記把粉紅色的識別牌換成藍色的，所以，被警衛攔了下來。此時，董事長的助理指著董事長對警衛喊道：“這是董事長大老板！”而警衛回答說：“規定對任何人都沒有例外，這是公司對我們的教育。”董事長對警衛笑著說：“你做得非常正確。我們馬上就換識別牌。”於是，所有的人都把粉紅色識別牌換成了藍色識別牌。
每一名優秀的管理者都應該做到有令必行、有禁必止。當你不是企業裏最高的管理者時，你嚴格執行規定的結果可能會得罪一些權威人物，以致自己的職位不保。但是，令不行、禁不止的後果是，你所管理的團隊混亂、低效，這樣你一樣是沒有前途。其實，隻要你客觀公正地執行規定，而不是隻去關注自己的私利，你就會得到員工們的尊重。如果你因嚴格執行規定而得罪一些人，進而導致丟失職位，就說明你所在的公司是一個關係至上的公司，這樣的公司是沒有前途的，不值得你為之效力，離開反而會使自己有更好的發展。而當你是企業裏的最高管理者，甚至是這個企業的所有者時，你就更應該做到令行禁止，因為你一點也不願意眼睜睜地看著自己的企業倒閉。
某企業於2005年在上海投資建廠，2006年上半年建成並開始正式掛牌生產。該企業所生產的產品前景廣闊，市場空間大。
但是，自2006年上半年開始生產經營至2008年上半年這二年的時間裏，該企業一直處於管理混亂、經營虧損的狀態。這主要是因為以老板的外甥為首的親友團不遵守公司的規章製度，作福作威，致使大部分員工形成了混日子的作風，而那些有才幹的人來公司之後，幹了沒有多久就紛紛離去。這二年中所雇用的總經理中，不乏學曆高、經驗豐富的人，但都畏於以老板的外甥為首的親友團的勢力，不敢對其進行管理，普通員工自然也就不服氣，最後基本上都幹不到三個月就以辭職走人而告終。一個管理混亂的企業，哪還有效益可言？
直到2008年上半年底，雇用了一位年輕的管理者，才使企業管理逐步完善，經過一年多的治理，該企業開始扭虧為盈，發展勢頭良好。
原來這位年輕的管理者上任後，重新製定了企業的規章製度，並一再強調，任何人違反了規章製度，都將對其進行嚴厲處罰。老板外甥仍然像往常那樣我行我素，於是就按照規定扣了他一個月的工資。扣工資這一招對他並沒有起什麼作用，於是，這位管理者就宣布將其開除。開除的決定宣布以後，老板的外甥還是照樣來公司，並聚集了一批人在公司裏鬧事，於是，該管理者報警叫來了“110”，把那些人驅逐出了公司。從此，該公司的員工都嚴格遵守公司的規章製度，公司的管理開始走上正軌。
一個組織的規章製度就應當是如此。隻有對任何人都嚴格執行組織的規章製度，才能在組織全體員工的心目中形成一種強烈的觀念：組織的規章製度是任何人都不可觸摸的熱爐子，否則就會灼傷自己。
在組織的管理中，規章製度如果對一個人開了綠燈，那麼必將還會對第二人、第三個人開綠燈，長此以往，組織的規章製度終究會成為一紙空文。隻要有一部分人不遵守交通規則，交通就會出現混亂。同樣，在組織的管理中，隻要有幾個人不遵守規則，組織就不會安然無恙，管理就會出現混亂，業績就會下滑，直至虧損、關門大吉。
作為規定的執行者，對違反了公司規章製度的人，不論這個人是企業的最高領導，還是受最高領導賞識的優秀管理者，都應該堅持照章辦事，給予其應得的處罰，而不應該“法外開恩”。應時刻牢記：紀律麵前，人人平等。
4.嚴明紀律有原則
作為一名管理者，要想做到嚴明工作紀律，令行禁止，必須要講究一定的原則。主要有以下四種：
1.預先示警原則
紀律就好比是滾燙的火爐，如果你不去觸摸它，它就會給你帶來溫暖，可一旦你向它伸手靠近，等待你的絕對是被燙傷的後果。每個人都明白這個道理，因為爐火是滾燙的，任何人都會清醒地看到並認識到一旦碰觸火爐就會被燙傷這個後果。
紀律也應該像爐火一樣，一旦違反它就會遭到嚴厲的懲處。管理者有讓紀律展現它冷酷的一麵的義務，即隻要違反就毫無例外地會遭受嚴厲的懲罰，以此來獲得強大的威懾力，從而起到能阻止員工輕易隨便觸犯的目的。
如果管理者想讓員工嚴格遵守規章製度，就必須預先讓他們清楚違反的後果。管理者可以通過建設性的意見和嚴厲的懲罰措施讓紀律發揮它的警示作用，以此來告誡所有員工一旦觸犯紀律就會引起的嚴重後果。
隻有預先警告的紀律才具有足夠的威懾力，才能有效遏製員工的觸犯。因此，作為管理者，想要嚴明工作紀律，一定要讓下屬全麵、深刻、係統地了解紀律。
2.當即懲罰原則
美國有位叫巴頓的四星上將曾經說過：對犯錯誤的人應該立即責備。每當他的部下犯錯誤時，他就會立即讓他們知道自己犯了錯。他曾經說過這樣的話：“雖然在作戰訓練中我不能殺人，但是我可以讓那些犯錯誤的人因我的發怒而情願死去！”
相同的觀點在世界級管理大師肯？布蘭佳和斯賓塞？約翰遜的《一分鍾經理人》中也有體現，他們給出了這樣的建議：“管理者要在下屬錯誤發生後立即加以責備，你要明白地指出他們錯在哪裏，用堅定的口氣告訴他們——他們錯了！”
這其實就是“當即懲罰原則”，即如果有人敢以身試法，將手放在火紅的火爐上，就會立即被燙傷，這就是當即懲罰。
所以，當你的員工違反紀律時，你就應該立即執行一定形式的懲罰措施。記住，萬不可心慈手軟，手下留情，猶豫不決。否則，拖得越久，對你自己和應該受罰的員工，甚至於對整個組織而言，日子就會更難過，也容易使其他員工質疑紀律是不是公正和公平。
3.絕無例外原則
簡單來講，當有人傻乎乎地用手觸摸滾燙的火爐時肯定會被嚴重燙傷，不會有一次例外。紀律也是這樣，不論是嚴重的違紀還是一次小小的遲到，在紀律麵前都要毫無例外地受到懲罰，隻有這樣，違反紀律的人才會牢記教訓，保證以後不再違反。
曆史上比較有名的有隋文帝楊堅處罰自己兒子楊俊的故事。楊俊是隋文帝的第三個兒子，被封為秦王，並作了並州的總管。他在並州任上大興土木，建造的王府極盡奢華，超過了法令規定的規格。又經常放高利貸，盤剝百姓。隋文帝知道後就罷免了他的官，把他召還京師居住。大臣們都認為秦王隻不過是違反了製度，沒必要如此嚴厲懲罰。隋文帝卻說：“法律不能隨便違反啊。我是五個兒子的皇帝還是天下百姓的皇帝？照你們的說法，為什麼不另外製定皇帝兒子遵守的法律？像周公那樣偉大的人物還殺了造反的兄弟，我和周公相比可就差遠了，怎麼能夠破壞法律呢？”結果楊俊鬱鬱不得誌而死。
皇帝對待兒子就沒有例外，更何況現在一個組織的管理者呢？所以很多組織裏對待遲到或早退處理得都比較重。古人說，勿以善小而不為，勿以惡小而為之，就是這個道理。如果管理者對遲到、早退這類“小”事睜一眼閉一眼的話，無疑會對整個組織風氣、紀律的建立產生很不好的影響。
最近幾年來，波音公司醜聞頻現，嚴重影響了公司的業務。鑒於這種情況，波音公司董事會痛下決心要改變公司的形象。在斯通西弗的領導下，公司製定了嚴格的員工行為準則，人人都不準做任何可能有違公司利益的事，想借此來整肅公司的風氣。可斯通西弗卻帶頭違反了自己製定的行為準則，他的“辦公室風流韻事”給自己造成了不可估量的打擊。
雖然對方不是與他有著直接上下級關係的職員，也談不上濫用職權的問題，但公司董事會的初步調查結果認為，他的行為違反了公司的行為準則從而影響了公司形象，因此必須離職。董事長普拉特也表示，在這件小事上反映出了斯通西弗的自製力有偏差，這將影響到他領導公司的能力，員工也將不再信任他，而這才是他下台的根本原因。
按照常規，管理者往往能容忍一些輕微違反組織紀律的行為，而對一些嚴重的違紀行為或是屢教不改者才采取嚴厲的懲罰措施，這種做法是不可取的。隻有在犯小錯時嚴厲處罰，才能讓對方意識到紀律的嚴肅，才能令他們自覺遵守紀律，才能避免他們犯更大的錯誤。
4.公正公平原則
“公正、公平原則”在這裏是指：任何人，不論男女老少，不論地位高低，也不論是否名聲顯赫，隻要你用手觸摸火爐就會被燙傷。因為火爐不會因為個體的不同而有差異，紀律也不能對不同的人采取不同的態度。
我國有句俗話說：“人人心中都有一杆秤。”員工的眼睛是雪亮的，他們隻會對那些對所有員工都一視同仁、公正公平的上司信賴，從而願意忠心追隨。尤其在嚴肅紀律這件事上，管理者更要對所有員工保持公正、公平。
每一個企業都有那種“特殊”的員工，他們往往恃才自傲，或總是以元老自居，不服從管理，我行我素，甚至還以與領導對抗而得意。對這樣的員工，為了保證紀律的嚴肅性，管理者必須要敢於下手，下重手，當機立斷，嚴懲不貸。隻有這樣才能維護紀律的公正、公平和嚴肅。
日本一家叫做伊藤洋貨行的總經理岸信一雄就是這樣一個“特殊”人才。他是一個經營奇才，可卻居功自傲，從不遵守公司的製度，並且屢教不改。於是，十分重視公司紀律的董事長伊藤雅俊終於下定決心將他解雇，以嚴肅紀律，維護公司製度。
原來岸信一雄是由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的，他對食品業的經營有非常豐富的經驗和極強的能力。可以說，岸信一雄為伊藤洋貨行做出了巨大的貢獻，十年間他將公司的業績提高了十幾倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現出一片蓬勃的繁榮景象。