一些企業的培訓也轟轟烈烈地做了不少工作，錢花了不少，管理層也強調了不少，可最後的結果，對工作的績效並沒有真正提高多少，隻停留在形式上。造成這種現象的原因是，企業管理者隻是對員工進行了說教而已，並沒有在他們的思想和心態上下功夫，員工原來的工作思想和狀態依舊沒有實質性的提高。
企業培訓大師張其金說過：很多參加培訓的企業高級經理人在培訓期間一致表示，管理課講得非常精彩。參加培訓學員的態度一般開始挺好，根據以往的經驗，很多學員往往上課聽的時候，很激動，也很有動力，而當公司打反饋電話的時候，結果很少有學員去付諸行動。如果人的思想和意識沒有發生變化，隻是形式上的培訓是沒有效果的。
很多參加管理培訓的學員精力可能費了不少，但由於習慣或自身部門的利益，並沒有把現在最先進的管理知識用在管理上。一些有關管理培訓的內容往往是世界上最前沿的理論和實踐的結晶，有的是直接從國外搬進來的，有的是根據我國企業的現狀做出改動後的培訓知識，企業管理者如果不能用到實踐上，我們何以與國外的企業去開展競爭呢？ 所以，我們要拿來，要學以致用，將先進的知識變成支撐企業發展的支柱，這樣才能揚長避短，為企業帶去持久的活力和競爭力。
這裏就有這樣一個善於學以致用的超級員工——施瓦伯，他是美國第三大鋼鐵公司伯利恒的創始人，一位在事業上卓有成就的成功人士。而沒有成功前，他是一位出生在美國鄉村，隻接受過短暫教育的人。
在他15歲的時候，施瓦伯就因為家中貧困而去一個山村做了一個馬夫，盡管這樣，他沒有絲毫灰心，他無時無刻不在尋找自己發展的機會。18歲那年，施瓦伯來到鋼鐵大王卡內基的一個建築工地上打工。當工地上的很多工人都在抱怨工作辛苦且薪水很低的時候，施瓦伯卻一絲不苟地工作著，並且為了以後的發展，獨自學習了很多的建築知識。當晚上工友們閑聊時，惟獨施瓦伯一個人躲在角落裏看書。
一次，恰巧有一個經理去檢查工作。發現了獨自看書的施瓦伯，經理看了看施瓦伯手裏的書，又翻了一下他的筆記本，然後一句話也沒有說就走了。第二天一大早，施瓦伯被經理叫到辦公室，問他：“你學這些東西做什麼？”施瓦伯說：“我認為，公司並不缺少打工的人，而是缺少既有工作經驗又有專業知識的技術人才或管理者，是不是？”經理讚許似的點了點頭。
不久，施瓦伯被提升為技師，麵對一些其他工友的諷刺挖苦，施瓦伯平靜地說：“我不是在給老板幹，也不是單純為了掙錢，是為了實現自己的夢想而打工，我要使自己的工作產生的價值遠遠大於自己所得的工資。在認真而嚴格的工作中不斷提升自己，這樣才能不斷獲得提升，為自己贏得發展的機遇。”
懷著長遠發展的信念，施瓦伯孜孜不倦地汲取工作中需要的知識，並把他們成功運用到工作中去，勤勞和努力使他一步步高升到總工程師的崗位上。當他年僅25歲時，做了這家建築公司的總經理。後來還建立了屬於自己的大型伯利恒鋼鐵公司，並創下了非凡業績，成就了自己的事業。我們如果在做事的過程中，都像施瓦伯那樣，一定要有自我規劃和管理的習慣。這種能力和習慣將會決定一個人事業的成敗。 但是，很多人和企業在學習方麵就有跟風趕時髦的傾向，而且還好高騖遠，認為隻要是先進的管理方法，不管對自己企業的實際情況有沒有幫助，一貫地好大好強。
試想一下，即使我們給自己鍍了層金，我們就能對工作中的難題得心應手了嗎？就能遊刃有餘嗎？其實大多數人還不敢給予充分肯定。其實管理工作中，不是缺乏挑戰，而是缺乏平和的心態，不能把應做的工作做到極致。如果空有一腹經綸而不懂得運用，那就等於找不到打仗的目標，豈不悲哀。人要想成就一番偉業，不能空有知識，重要的在於怎麼樣運用這些。與其做能紙上談兵的“趙括”，不如做有著實際作戰經驗的“廉頗”。不僅在於能知，更在於能行。
20世紀初，英國的鄉村有一套牛奶配送係統，將牛奶送到顧客門口。由於牛奶瓶沒有蓋子，山雀與知更鳥常常毫不費力，便在顧客開門收取牛奶前，先一步享用。後來，隨著廠商加裝了鋁製的瓶蓋，山雀與知更鳥便不再擁有這“免費早餐”。但到了50年代初期，當地的所有山雀（約100萬隻）居然都學會了刺穿鋁製瓶蓋，重開“免費早餐”的大門。反觀知更鳥，卻隻有少數學會，始終沒有擴散到大多數。
很明顯，山雀經曆了組織學習的過程，借助個體的創新技能，傳送給群體成員，成功增加了族群對環境的適應力。但問題是，為什麼山雀可以，而知更鳥卻不能呢？
生物學家發現，山雀在年幼時期，就已習慣和同類和平相處，甚至編隊飛行。而知更鳥則是排他性較強的鳥類，勢力範圍內是不允許其他雄鳥進入的，同類之間基本上是以敵對的方式溝通。因此，雖然兩者同屬鳥類，但和諧相處的山雀，比起互相敵視的知更鳥，更能學習互助，進化程度更高。
由此可見，在一個群體之內，如果內部競爭太激烈，成員之間互相爭位敵視，就難以發展成一個學習型組織。要成為學習型組織，先決條件是必須有和諧的內部氣氛，組織內的成員才能互相分享知識。
有些企業的管理者誤以為內部競爭越強越好，甚至刻意製造很強的競爭文化，自以為這是高明的管理手段，殊不知隻是在帶領企業步知更鳥的後塵！
我們正是要創立一個真正的學習型組織，輕鬆和諧、相互學習、團結協作、分享創新！
縱觀國內外，一些著名企業的發展，無一離開“學習”二字。美國排名前25位的企業中，有80%的企業是按照“學習型組織”模式進行改造的。國內一些企業也通過創辦“學習型企業”而給企業帶來了勃勃生機。汪中求先生在他的《細節決定成敗》一書中寫道：在創業過程中，“第一代老板靠膽子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠腦子。”毫無疑問，進入21世紀，隨著科技的進步和知識更新速度的加快，不管是作為創業者，還是守業者，一定要不斷地學習，更新自己的知識，才能適應日趨激烈的競爭。作為員工，也隻有不斷學習，使自己成為“知識型員工”，才能適應企業發展的需要。上海複星高科技（集團）有限公司就是一個非常注重學習的企業，董事長郭廣昌先生經常說一句話：“企業之間最核心的競爭，就是看誰能比競爭對手學習得更快！”
現在，一個新觀點正在被越來越多的企業所接受，這就是：“培訓是最大的福利。”許多企業也不惜重金使員工接受新觀念，充實新的知識。培訓是間接投資，雖然培訓不是今天投一萬元，明天就立刻能產出二萬元的利潤，但是隻要堅持下去，那些善於學習的團隊一定是最後的贏家。
一個團隊學習的過程，就是團隊成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。英國作家肖伯納有一句名言：“兩個人各自拿著一個蘋果，互相交換，每人仍然隻有一個蘋果；兩個人各自擁有一個思想，互相交換，每個人就擁有兩個思想。”如果團隊中每個成員都能把自己掌握的新知識、新技術、新思想拿出來和其他團隊成員分享，集體的智慧勢必大增，就會產生1+1>2的效果，團隊的學習力就會大於個人的學習力，團隊智商就會大大高於每個成員的智商，整體大於部分之和。
給一個人一條魚，你隻能喂飽他一天；教會一個人釣魚，才能使他一輩子不會挨餓。作為團隊領導，不但要自己會釣魚，還要教會員工釣魚。給人以魚隻能使他“做對了事情”，授人以漁則可以使他“以正確的方法做事情。”不僅要做正確的事，還要正確地做事，這是活到老也要學到老的事。
學習是為了應用，是為了解決生活中的實際發生的問題。人生處處皆學問，員工要把學習當做一種境界，一種追求，要在腦中牢固樹立一種學習意識，努力建設成一個學習型組織和團隊，為企業發展提供堅強的人才和組織保障。這是一種理性而可喜的進步。