“另外，領導者還必須強硬和直言不諱。假如某人的工作不能令人滿意你決不可繞開這個問題，而必須表達出自己的看法。不過你這樣做是要雙筆齊下一—既要關心，又要嚴格。換句話說，你既必須起到領導者的作用，表現對那人表示同情。具體的界線是，既要十分親熱，又不能損害自己的監督作用。你同員工的關係要如同大哥哥大姐姐對**小妹妹關係，既要表示愛和同情，又要使自己在必要時能夠采取嚴格的行動。在我的許多雇員眼裏，我的形象實際上是慈母。他們認為，我是十分關心他們的人。他們信任我。我多次聽到我的雇員說：‘玫琳？凱？阿什，我媽去世好幾年了，我現在把你當作媽媽’每當聽到這種話，我感到十分光榮。”
從阿什的一番談話中，我們不難看出，領導者和下級員工相處，最重要的一點就是放下官架子，以平等、關愛的態度對待他們，這樣，下級會以更突出的工作成績報答上級。
批評下屬一定要注意以下幾點：
1.不怒發衝冠，允許申辯。批評和發脾氣不是一回事。發脾氣有時不但無助於批評的效果，往往還會把事情搞僵。員工做了錯事，或說了錯話，你難免不生氣，生氣歸生氣，做領導的總要有氣度和涵養，要能夠把握自己的情緒，批評時千萬不要聲嘶力竭。
領導者都不是聖人，批評人時難免有不周詳之處，對於事實上的出入，應當允許當事人申辯。隻有虛心聽取下屬的意見，下屬才能誠懇接受你的批評。如果下屬說明事實，就應當盡快予以澄清，誰的責任誰承擔，而不應該讓下屬代人受過。
領導者對下屬的批評，往往是居高臨下的。為了緩解下屬的心理壓力，增加悔過改正的信心，對當事人，既要批評，又要勉勵，以便讓對方消除顧慮，放下包袱，輕裝上陣。使他認識到不怕犯錯誤，就怕犯了沒有認識，有錯不改，任何知錯即改的人，領導者都是歡迎的。
2.實事求是，不惡語相傷。批評宜以理服人，擺事實，講道理，你一味地挖苦侮蔑，或者以對方的缺陷為笑柄，過分地傷害人的自尊，往往會適得其反，於是產生抵觸，他會以其人之道還治其人之身的。
批評本身是一件嚴肅認真的事情。既不能道聽途說，捕風捉影；更不能輕信反映，隨便斥責。領導者在沒有弄清事實真相之前就潑一盆冷水，不僅對方感到委屈，也有失自己的體麵。
任何批評都應該建立在實事求是的基礎上。你所依據的事實要有出處和證據，要搞清楚地、事、人、因、果，這樣批評才會準確，不出或少出現差錯。萬一批評有誤，與事實相悖，補救的辦法就是放下架子，向下屬道歉。明知不對，硬性堅持，隻能人為地損害自身的形象和威信。
3.輕重有度，不一棍子打死。批評應就事論事，一就是一，二就是二，哪兒疼就治哪兒的病，而不能誇大其詞，借機整人。不能因一時一事的失誤，就將人的過去全盤否定。
4.講求方法，不仗勢欺人。個別領導者如果和下屬發生口角，氣頭上的口頭語是：“聽你的，還是聽我的？”“這樣做誰說了算？”這不是平心靜氣的批評，而是用扣獎金、扣工資、調離崗位相威脅，不是以理服人，而是仗勢壓人、仗勢欺人，常常是壓而不服，還結下了心病。
卡內基在《人性的弱點》一書中就提出，每個人都會犯錯誤的，每人也都有自己的自尊心，有些問題可以不必采用直接批評的方法，相反，可采用間接的方法來指出問題，有時效果反而會更好。
卡內基舉例說：斯瓦伯有一天中午經過他的一個鋼廠時，遇見他的幾個工人在吸煙。剛好在他們的頭頂上就有一塊布告牌寫著“禁止吸煙”。斯瓦伯可以指著這布告牌說：“你們不識字嗎？”斯瓦伯沒有這樣做。他走到這些人前，給每個人一隻雪茄，說道：“孩子們，如果你們到外邊去吸這些雪茄，我很感激。”這樣，他們知道自己已經犯了這項規則，他們讚賞他，因為他沒有說什麼，並且給他們一點小禮物，使他們感到他的話重要。人哪能不喜歡這樣的批評方式！
常言道良藥苦口，忠言逆耳。可現在給藥都包上了糖衣，良藥口不苦，這用在批評上也同樣適用。
5.不轉彎抹角。有個別領導者，在批評員工時，不是直接地指出不是和缺點，而是借刀殺人，轉彎抹角地說出是“某人”和他過不去，一則推卸了責任，二則不利於團結。錯就是錯，是非要明確，領導者就要敢作敢為，敢於負責，無論意見和反映是誰提出來的，隻要實事求是，就要以自己的口氣提出來，反之隻能削弱批評的既定效果，並人為地製造一些人際矛盾。
6.剛柔相濟。剛柔相濟是一種交友處世的管理方法。它可使激烈的爭勢停下來，也可以改善氣氛，增進親密。
據說，某人進入一家公司服務，這是一家是由個人承包的企業。承包人是一位脾氣暴躁的經理。他在批評下級的時候，常常是聲色俱厲，毫不留情，令下級簡直無地自容。但是，批評到最後，他的表情突然來了個1800的大轉彎，和顏悅色地說：“你到底是怎樣弄成這個局麵的？”下級就立刻感到無比溫暖。
這位經理真是把批評的藝術掌握到了爐火純青的地步！他雖然要求很嚴格，但是很得下級的敬重。這是因為他懂得一張一弛，相得益彰的道理。
我們先看一看日本著名企業家鬆下幸之助是如何使用剛柔相濟這一方法的吧，它也許能讓我們獲得一些啟示。
有一次，部下後藤犯下一個大錯。鬆下怒火衝天，一麵用挑火棒敲著地板，一麵嚴厲責罵後藤。
罵完之後鬆下注視挑火棒說：“你看，我罵得多麼激動，居然把挑火棒都扭彎了，你能不能幫我把它弄直？”
這是一句多麼絕妙的請求！後藤自然是遵命，三下五除二就把它弄直，挑火棒恢複了原狀。
鬆下說：“咦？你手可真巧嗬！”隨之，鬆下臉上立刻綻開了親切可人的微笑。高高興興地讚美著後藤。至此，後藤一肚子的反抗心，立刻煙消雲散了。
更令後藤吃驚的是，他一回到家，竟然看到了太太準備了豐盛的酒菜等他。
“這是怎麼回事？”後藤問。
“哦，鬆下先生剛來過電話說：‘你家老公今天回家的時候，心情一定非常惡劣，你最好準備些好吃的讓他解解悶吧。…不用贅述，此後，後藤自然是於勁十足地工作了。
顯而易見，采用剛柔相濟的法則可以使部下煥發出旺盛的工作鬥誌。
批評下屬應把握的基本原則
領導者不僅擔負著管理組織日常事務的責任，也擔負著教育下屬的任務。當下屬在工作中出現錯誤時，給予適當的批評不僅是必要的，而且是重要的。批評作為領導者的一種執政活動方式，有其獨特的內在規律性，因此，新任領導在批評下屬時一定要了解這些規律性，並把握好一定的基本原則。這樣才能達到教育下屬的目的。
1.即時性。即批評要及時。批評越及時其效果就越好。如果違規與懲處之間的時間間隔延長，則會減弱批評活動的效果。在過失之後如能迅速地進行批評，員工就越容易將批評與自己的錯誤聯係在一起，而不是將批評與實施者聯係在一起。因此，一旦發現違規，就應盡可能快地開始批評工作。但是，即時性的要求不應成為匆忙行事的理由，更不應被作為一種權宜之計而大打折扣。
2.事先警告。作為領導者，在進行批評活動之前，有義務事先給予警告。也就是說，必須首先讓員工了解組織的規章製度並接受組織的行為準則。如果員工得到了明確的警告，就會知道什麼樣的行為是不允許的，什麼樣的行為是違規的，什麼樣的違規行為會招致什麼樣的懲罰時，員工就更有可能認為批評活動是正確的、公正的。
3.一致性。即公平地對待每一位員工，對所有的人一視同仁。在批評活動中，如果以不一致的方式處理違規行為，則會喪失規章製度的效力，降低員工的工作士氣，使員工對領導者的能力產生懷疑。另外，不公平的處理。還會使員工產生不安全感，而員工的不安全感也會影響生產效率。
4.不針對具體人。批評不應針對個人。懲罰應該與特定的過錯相聯係。而不應與違規者的人格特征聯係在一起。也就是說，批評應該指向』，j工所做的行為而不是員工自身。要記住，你所處罰的是違反規章製度的行為而不是個體。並且，在實施處罰之後，要盡可能地像違規之前那樣對待該員工。
5.將批評的話以適合對方心理承受的方式表達。沒有人喜歡被批評，但大多數人能接受建設性的批評。可有些人對任何批評都耿耿於懷，不論在什麼時候，即使你對他們的工作給予最輕微的批評，他們都會麵露不悅之色，采取自衛的態度。
對這樣的人要親切和善，要有策略。首先，表揚他們工作中做得好的那部分，然後，建議他們把你不滿意的那部分做得更好些。
凱希對批評十分恐懼，這使她在工作中非常小心。為了避免工作中出現哪怕是最輕微的錯誤，她都會檢查，再檢查，並且不厭其煩地複查她所做過的每一件事。這麼做可能會大大減少她受批評的機會，但是很浪費時間，以至於整個部門的工作進度都因此受到影響，更糟的是，無論做什麼事她總是遲遲不能做出決定，並一再強調她需要了解更多的信息，甚至當她獲得了她所要的信息後，還是推諉。
如果在你的部門裏有像凱希這樣的人，你可以按照以下的方法幫助他們克服對批評的恐懼感：要使他們相信，以他們出色的專業知識，他們通常可以一次就把工作做好，並不需要反複檢查。
指出偶爾出現錯誤是在所難免的，一旦這些錯誤被及時發現並予以糾正，是不會影響犯錯人的能力。
在批評下屬的時候，千萬不要直率地說“你錯了”或者“你這樣太不應該了”之類的話，而要“反話曲說”。具體有以下三種方式：
一是改否定成為疑問式。“你這樣做是不對的”，這是批評者常用的句式。“你這樣做對嗎？”這是經過改動的疑問句式。很顯然，否定句式消極作用大，而疑問句則容易促使對方自我反省。
二是把批評者由第一人稱改第三人稱。“我認為你不對”，這是第一人稱；“大家都認為你不對”，這是第三人稱。這一改動，緩和了批評者和對方的直接衝突，但被批評者的壓力卻反而增大了，他不能不考慮“大家”的看法。
三是改批評為自我批評。以同樣的錯誤進行自我批評等於是現身說法。講的雖然是一樣的事，一樣的道理，言語即使激烈一些，但換一種方式對方聽起來不會感到刺耳。
另外，進行勸說性批評時，還要注意寧肯就事論事，也不要攻擊對方的人格。
6.保持適度的寬容和容忍。耀眼的太陽上也有黑子，吃五穀雜糧的人更不可能完美無缺，這是事實。令人遺憾的是，許多領導者總是期望他們的員工是一個完人，而且他們還花費大量時間去尋找他們的不足之處。
有一種情況確實難於處理，這就是你在多大程度上可以忍受員工的不足。你是否可以對他們的微小錯誤視而不見？當員工違背了你一直保持的做事標準時，你是否應當給予懲罰？你是否應當提醒員工注意他們的錯誤？這些問題確實令你左右為難。如果你裝著視而不見，由此擔心員工趁機利用這一點，並使之繼續蔓延；如果你時時給予關注和處理，又擔心他們視你為多事之人，把你當作一個不管員工多麼努力而從不對他們表示滿意的完美主義者。你應當站在員工的一邊，對他人的缺點和不足表示容忍和理解，這是一個領導者的重要品質。絕不要動輒實施懲罰，或者造出一種令人驚恐的氣氛。如果員工出現某一錯誤時，他們不用擔心自己即將遭受處罰，那他們勢必會更好地工作。員工在對領導者作出評判時，寬容型的領導者似乎更令他們接受。在許多公司裏，當員工出現某一問題時，事後的調查與追究是較普遍的一種做法。實際上，對於員工的錯誤，最好是從中總結更多的教訓而不是過於追究。
當然，寬容也得有個限度，如果某位員工經常不斷地未能滿足你的標準和要求，並且最終導致很大的損失，這時，你作為領導者，應當完全介入，並且采取相應的措施。
作為領導者，你的作用就是要保證事先製定的標準得以實現，並且以一種令人接受的方式去解決那些偏離標準的行為。如果你將自己視為一個評判他人行為的法官，讓自己不斷評價他人，那你將會與員工逐漸疏遠。你應當充當員工的一名顧問，讓他們對自己的行為和結果作出令人接受的判斷。
我們要經常評判某些行為，並且對那些以不同方式進行評判的員工給予寬容和容忍。當我們與員工一起工作時，關鍵是要找到他們各自價值的最大共同點。強製實施是毫不管用的，你隻能製定一種製度和程序，讓員工根據你對他們的工作需要而自我檢查其價值和行為。在此過程之中，你必須保持適度的寬容和容忍。
下屬失敗時不能批評的四種情況
批評是天底下最簡單的事情，尤其是關於人的品質的批評，就像晴空的響雷，很震撼，卻無用。人不能前進，不一定是懶、不一定是沒毅力、不一定是沒骨氣，可能是真的有困難。領導在指正下屬時也應該分清情況，該批評時千萬不可亂批評，否則必將會失去人心。
“下屬有失敗的權利”等冠冕堂皇的話雖層出不窮，但是對一個負有實現目標的重大責任的領導來說，是很抽象且很難接受的。領導有必要批評下屬時，一定是下屬的工作沒有好好進行，也就是說有了失敗的事實不得不糾正時。如果所有的失敗都不能批評，那就沒有什麼機會可以批評了。有些下屬認為：“人非聖賢，孰能無過？”而領導也有人認為：“錯都錯了，再批評有何用？”但是在“不因失敗而批評”這句話中，包含了另一層意思，那就是說，你平時對下屬的指導不夠。
失敗時是否該批評下屬？這必須靠領導的判斷力決定，在此隻將不可批評的情況分列出來：
1.不是出於惡意的動機。同樣是失敗，但如果動機不是惡意的，則不可批評。批評的目的是糾正和指導，如對於無心或動機良好情況下出的錯就沒有必要批評，隻需指導他方法就可以了，反之，基於惡意、懶惰所造成的失敗，就需給予處罰。
2.指導方法的錯誤。由於上級的指導方法錯誤而造成的失敗。當然也不能批評，所以要先弄清楚責任所在。
3.不可抗拒的因素。這種現象當然不是下屬的錯，下屬也沒有義務擔負起這個責任，沒有責任就不能批評。
4.還不知道結果的事。剛試著做或正在試驗中，其結果還不明確，即加以批評，下屬可能就沒有勇氣再嚐試了。
以上是失敗時不能批評的四種情況，此時如果批評隻會收到反效果，唯有以鼓勵代之。
身為領導一定要有明確的判斷力。總之，批評這件事隻能是為了下屬或為了公司，其餘念頭都應該消除。