在激烈的商場競爭中，要學會避其鋒芒。在羽翼未豐的情況下先不要鳴叫，否則，別的大鳥來“奪食”，你就可能會被活活餓死。
經商不要忘記三個訣竅
李嘉誠在接受美國《財富》雜誌采訪時透露了三條經商訣竅：在別人放棄的時候出手；不要與業務“談戀愛”，也就是不要沉迷於任何一項業務；要讓合作夥伴擁有足夠的回報空間。
“聖人一句話，勝讀十年書”，這話一點不假。李嘉誠不是聖人，但誰也不能否認他在商界的成功經曆。他的這三句話，放在任何行業，不管任何一個管理人員，都應該從中理解出不同的意味來，都應該從中得到極大的收益。現在就讓我們一起來體會一下李嘉誠這三句話的個中滋味。
1．在別人放棄的時候出手
在別人放棄的時候出手，李嘉誠的意思應該不是說在別人放棄的時候圖便宜買下來，那樣是收垃圾的行為。在考慮出手的時候，應該首先考慮別人為什麼放棄，如果自己做是不是可以做好。
任何一個產業，都有它的高潮與低穀。在低穀的時候，相當大的一部分企業都會選擇放棄，有的是由於目光的短淺而放棄，還有的是由於各種各樣的原因而不得不放棄。這個時候就應該靜下心來認真地進行分析，是不是這個產業已經到了窮途末路，是不是還會有高潮來臨的那一天。
如果這個產業仍處在向前發展階段，隻是由於其他的一些原因才暫時處於低潮，看到了這種狀況，並從真正意義上理解了這種狀況的實質，就應該選擇在這個“別人放棄的時候出手”了。這個時候出手可以少走很多彎路，得到很多別的公司通過血的代價得出的經驗教訓，從而以比較低的成本獲得比較高的利益。
在李嘉誠看來，“在別人放棄的時候出手”，關鍵是要理解別人為什麼放棄，自己為什麼出手。
2．不要與業務“談戀愛”，也就是不要沉迷於任何一項業務
“不要與業務‘談戀愛’，也就是不要沉迷於任何一項業務”，這是一種有著豐富的商業經曆之後超然於商業活動之外的心靈感情。對於一個真正的商業人士來說，在他的眼中，應該是隻有贏利的業務，而沒有永遠的業務。任何一項業務，在它走過自己的成熟階段之後，必將走向衰落，而這個時候如果不進行自我調整，還抱著不放，必將隨著該項業務的衰落而走向失敗。
說起來也許很容易，但做起來就不是那麼簡單了，這主要是與一些人自我欣賞的情緒有關。在取得了某一項業務上的成功之後，很多人往往將其作為自己以後發展的基礎，將其作為自己向別人炫耀的一塊招牌，無論如何，這塊招牌是不能倒的。招牌雖然象征著過去的輝煌，豈不知如果總是沉醉於過去的輝煌往往會成為進一步前進的絆腳石。
大丈夫，拿得起，放得下。拿得起或許很多人都可以做到，但真正到了要放下的時候，大部分人或許都不舍得了。沒有永遠的業務，隻有贏利的業務，在該放棄的時候，就應該學會放棄，並利用進行前一個業務所積蓄的力量，很輕鬆地展開下一個業務，業務不斷轉移向更多，但贏利的中心卻不能改變。
李嘉誠的這句話或許還有一層意思，就是不要被一項業務所套牢，不管這個業務的前景多麼誘人，也不要把自己的全部賭注都押在同一個業務上。分散業務類型，同時從事多個不同類型的業務，當其中的某一個業務不行了的時候，還有別的業務可以支撐，從而製造得以喘息的機會。
3．要讓合作夥伴擁有足夠的回報空間
合作夥伴是誰？合作夥伴對自己有什麼用？想清楚了這個問題，就比較容易理解這一句話了。在任何一個行業中，如果能有兩家公司保持比較好的合作夥伴關係，這兩家公司都可以達到雙贏的局麵。合作夥伴之間的活動對雙方都有利是雙方保持穩定合作的基礎，這就需要雙方的任何一方都多為對方著想，多考慮對方的利益。如果隻是想著自己多得到一些利益，而讓對方少得到一些利益，這種合作夥伴關係必將走向破裂，受害的是合作的雙方。
合作夥伴之間是一種相輔相成、互相彌補的關係，在從事一項業務活動的過程中，如果雙方都拿50%的利潤，這個活動可以很好地進行下去，因為雙方都感覺到自己的50%是應該拿的。但如果一方隻拿40%，而願意把利潤的60%都讓給對方呢？這樣在短期內或許是吃虧，但從長遠看呢？你的贏利是什麼呢？結論不言自明，長期的合作的收益遠遠比一次合作的收益要高得多，有著良好的信譽，在行業中有幾家關係穩定的合作夥伴，是事業立於不敗之地的重要保障。
李嘉誠的三條訣竅意味深長，還有很多我們所理解不到的地方，作為一個著名的商界奇才，李嘉誠無疑還有許多值得我們學習的地方，有待於我們去研究和體會。
多給些“優惠”
作為一個理智的商家，就一定要具有長遠的戰略眼光，應該把精力首先集中在強化鞏固自己內部機製，然後選具有戰略眼光的“勢”，通過“設點”、“連線”、“立柱”等隱蔽的、有效的手段去圍形，最後形成固若金湯的勢力。隻有這樣，才能在競爭中獲勝。相反，與某家公司爭小利，眼睛死死盯在眼前的利益上，一方麵會因把精力耗於此種競爭而無精力去“造大勢”；另一方麵會因爭小利而得罪周圍的同行，樹敵過多，被人聯合而攻之。
所以，你千萬不要“鐵公雞一毛不拔”，相反，倒要經常讓些小利給別人。讓小利於別人，眼下像吃了點虧，但從長遠觀點看並非吃虧。讓小利於別人，別人不僅不會因爭利而與你敵對，反而會生出感激之情，信任於你。取得別人的信任比什麼都重要，而取得同行的信任就更為重要。信任你的同行不僅不會讓別人拆你的牆角，關鍵時刻還會幫你一把。即使不能幫你，他也不會落井下石。
讓利於人，一定要讓得巧妙，否則難以收到預期的效果。所謂巧妙，其實質在於要抓住顧客的需求心理，給予他想要得到的東西。如旅店免費為顧客提供生活用品，飯店為顧客無償提供茶水等，都是給予顧客需要的利益。再如有的商店送貨上門、免費維修等，也是滿足顧客需求利益的做法。
外國商人在商場競爭中積累了許多成功的經驗，並且各具特色。下麵僅舉幾例：
日本商人認為：隻要能大量銷售，哪怕是極便宜的東西，也要大量組織貨源，因為它有可觀的利潤可賺。
美國商人認為：利潤大的商品，不是好商品，顧客喜愛的商品才是最好的商品；把貨物出門“概不退換”改為貨物出門“負責到底”。
德國商人認為：以好的服務質量去爭取顧客，以提高工作效率來降低商品成本。
英國商人認為：不說“這件商品我店沒有”，而是說“你需要的商品，我們將盡力替你想辦法”。
法國商人認為：出售的即使是水果、蔬菜，也要像一幅寫生畫般藝術地排列。
占領市場的製高點
為了達到自己的某種目的，先慷慨地四處送情。為了做成一筆交易，先大方地請客送禮。這些包藏著功利目的的脈脈溫情，這些吃小虧占大便宜的處世之道，在商戰中司空見慣。
老子說：將要收斂它，必須先擴張它；將要削弱它，必須先增強它；將要廢棄它，必須先興盛它；將要奪取它，必須先給予它。這就是一種深沉的智慧。他還說：用兵的講得好，我不敢取攻勢而取守勢，不敢前進一寸而要後退一尺，這就是人們所說的沒有陣勢可以擺，沒有胳膊可以舉，沒有敵人可以對，沒有兵器可以執。這種獨特的眼光和獨特的思維方式，使老子發現了許多別人發現不了的社會現象，總結出了不少行政、用兵和生活經驗，使這位主張拋棄一切智慧的哲學家，反而給後人提供了最多、最有用的智慧。
在經商活動中，任何一個商人都必須把自己的砝碼裝在心中，有一杆能較準確衡量得失的秤，及時掂量出得與失的分量，做到胸中有全局。為了保全局、整體的大利益，果斷地犧牲、舍棄小利益。比如，你誤進了一批假冒偽劣商品，不賣自己受損失，賣則壞了名聲。為了長遠的大利益，或是幹脆不賣，承受全部損失；或是公布於眾：這是“假貨”，然後削價處理。
再比如同樣辦飯店，同樣是由一個級別的廚師掌勺，菜的質量、味道不相上下，可其中一個為什麼越辦越冷清，而另一個卻越辦越紅火呢？究其原因就在於前者要價太高，每桌飯菜掙得太多，使人吃了一回再不想來第二回；而後者的主導思想是“薄利多銷”，使顧客總覺得吃的便宜、合算，便一次又一次光顧。像後者這樣，何愁沒有生意可做呢？
公說公有理，婆說婆有理。人們曆來認為“薄利多銷”是經營之道，然而鬆下幸之助先生卻不這麼認為，他說：“商家向來把“薄利多銷”看做是成功經營的信條，許多成功者的傳記中，都是這麼寫的，可是我現在要做徹底的修正。
“‘薄利多銷’是從資本主義的缺點衍生出來的畸形產物。這樣一來，隻有這一個人發展而其他所有的人都受困擾。所以我確信，惟有‘厚利多銷’，才是社會和公司共同繁榮的基礎。
“不過，我所謂的‘厚利多銷’，並不是把過去一成的利益增加到兩成，而將這增加的一成利潤轉嫁到消費者頭上，這並非我的本意。我不是按照過去的做法，將確保利益的負擔讓消費大眾承擔，而是通過合理化經營，得到公正的利益，再把利益做公平分配。”
這一“薄”一“厚”，並無貪、讓之分，其最終效益同樣是既維護了企業的利益，又回報了社會和消費者。
調整方向，填補空白
在商場競爭的過程中，經營同一種產品的人越多，就好像在跑道上與你競爭的對手越多，你將很難超越他們。作為企業家的李嘉誠十分懂得尋找經營空白、開拓新興市場的重要性，因而，他的經營決策很快落實到了行動中。當時，塑膠花風靡世界，在香港市場也是如此。李嘉誠分析，塑膠花實際上是植物花的翻版，每一個國家和地區，所種植並喜愛的花卉不盡相同，而目前香港和國際市場生產的樣品，太意大利化了，並不適合香港和國際大眾消費者的喜好，因此，他根據時代的要求以及對消費者的調查結果，設計出全新的款式，而且要求自己的企業不必拘泥於植物花卉的原有模式，要敢於創新。
當李嘉誠從國外考察回來時，隨機到達的，還有幾大箱塑膠花樣品和資料。臨行前，塑膠花已推向市場，李嘉誠跑了好些家花店，了解銷售情況。他發現繡球最暢銷，便立即買下好些繡球花做樣品。
李嘉誠回到長江塑膠廠。他不動聲色，隻是把幾個部門負責人和技術骨幹召集到他的辦公室，把帶來的樣品展示給大家看。眾人為這樣千姿百態、栩栩如生的塑膠花拍案叫絕。
李嘉誠宣布，長江廠將以塑膠花為主攻方向，一定要使其成為本廠的拳頭產品，使長江廠更上一層樓。產品的競爭，實則又是人才的競爭。李嘉誠四處尋訪，重酬聘請塑膠人才。李嘉誠把樣品交他們研究，要求他們著眼於三處：一是配方調色，二是成型組合，三是款式品種。
李嘉誠明察秋毫，他認為塑膠花工藝並不複雜，因此，長江廠的塑膠花一麵市，其他塑膠廠勢必會在極短時間內跟著模仿上市。之所以會這樣，是因為本來批量生產的塑膠花，成本並不高。價格一高，問津者必少。其他廠家再一擁而上，長江廠的市場地位就難得穩定。所以，李嘉誠提出在經營策略上倒不如在人無我有、獨家推出的極短的第一時間，以適中的價位迅速搶占香港的所有塑膠花市場，一舉打出長江廠的旗號，掀起新的消費熱潮。賣得快，必產得多，“以銷促產”，比“居奇為貴”更符合商界的遊戲規則，以此來確定自己在行業生產中的地位。這樣，即使效顰者風湧，長江廠也早已站穩了腳跟，長江廠的塑膠花也深深植入了消費者心中。事實果真如此，李嘉誠走物美價廉的銷售路線，大部分經銷商都非常爽快地按李嘉誠的報價簽訂供銷合約。有的為了買斷權益，主動提出預付50%訂金。