第四節有適應效率的常規部門
一、常規競爭戰略
企業要講戰略問題。鯀與大禹解決水患的目標都是一致的，鯀單的戰略是圍堵，靠築堤防水歸於失敗，禹的戰略是疏導，開河引水得以成功，這個中國曆史上的經驗教訓至今猶然。
在常規產業競爭中，企業在任何時候都要有主攻方向，防止齊頭並進，精力分散。在軍事中，集中兵力是贏得戰爭的重要條件。在商業中，企業必須要主業清晰，明確自己的核心產品，隻有在核心產品上集中精力，主業領先，才能盈利，否則，什麼都做，什麼都搞不好。20世紀80年代初的GE（美國通用電氣公司）的“革命”正說明了這一點。
但怎樣選擇企業的主業和核心產品是不容易的，是戰略的規劃問題。美國哈佛大學商學院波特認為，公司必須有戰略。獲利的趨動力有兩項，其一來自所處的產業是否是個賺錢的產業，因為不同產業的獲利差異很大。許多公司在投入特定產業之前，並沒有好好衡量個別產業的結構，或是該產業的基本條件是否健全。戰略與產業演化有關，戰略的製定必須確定產業內的競爭環境是否健全，以及是否有讓個別公司獲得優勢的競爭環境。其二為個別公司在特定產業中的定位。定位是指如何在所處產業內獲得優勢、如何獲利。要有明確的定位，其中包含五項必要條件：（1）現有競爭者問的競爭；（2）來自新加入企業的威脅；（3）使用替代產品和服務的可能性；（4）供應商的交涉實力；（5）顧客或買主的交涉實力。完全考慮到五大必要條件方可製定企業競爭戰略。企業製定了戰略後，便不能隨意變來變去，但是執行的方法可以調整、可以強化。有戰略的公司會很快感受到應該要擁有的重要科技，他們也有信心決定該遵循哪些趨勢，或者該放棄哪些趨勢，沒有製定戰略的企業則會盲目追隨科技而無所適從。
但是，波特方法依賴於一個重要的假設是全球產業結構是清晰明了的和確定的，所以波特的競爭戰略隻對常規產業適用。然而，當技術上或市場上的革新使生產商的成本和消費者的需求傾向變得不確定時，情況又如何呢？當革命性技術創新出現時，企業怎樣確定在革命性產業中的戰略呢？波特沒有明確回答。在下節，我將談到前沿競爭戰略。
二、常規學習組織
企業組織學習（Organizational Learning）理論成為企業適應變化的重要理論之一。一項調查發現，L970年名列《財富》雜誌500強的企業中，有三分之一在1983年就銷聲匿跡了，壽命不到15年。殼牌石油公司的前團體規劃主任阿裏·德·赫斯（Ariede Geus）於1997年在《哈佛商業評論》上撰文，把人類的平均壽命和公司壽命進行比較。西方公司的平均壽命是20～30年之間，和漁獵時代人的壽命大致相仿。公司必須培養起保證自己健康長壽存活下去的能力。“公司還處於尼安德特人時代【尼安德特人是舊石器時代中期的古人。】，並沒有發揮出全部潛力”。德·赫斯說。未來的企業耩英最重要的條件，或許應該是管理“持續變革”的能力。彼德·聖音講：“一個組織不會學習就有致命的危險，沒有幾個企業能活過一般人壽命的一半。”
企業必須要不斷自我改善，長期生存，要會學習。惟一持久的競爭優勢，是具備比競爭對手更高的學習能力，要麼學習，要麼滅亡。學習是企業適應快速變化環境能力的核心。生存下來的企業是那些不斷繼續學習的企業。學習必須涉及所有員工，要在任伺時間、任何層次上進行。針對變化快的環境，必須要學習。另外，學習有很多重要因素，最重要的是學習方法。彼德·聖音在《第五次修煉——學習組織的藝術和實踐》中認為，學習方法指以認知轉變為中心，運用係統思考的思想和方法。采用團隊學習手段，在培育企業文化氛圍中，實現自我激勵和共刨遠景，以增強組織的凝聚力。加大組織認同感和認知度，從而大幅度提升組織學習力，保證持續擴展企業的競爭優勢。企業學習方法包括領導作用、個人學習、小組學習、組織學習、推進與反饋等內容。企業學習的過程是從個人、小組推進到組織，再由組織反饋到小組和個人的循環，而這種循環包括單環學習與雙環學習。所謂“單環學習”是一種適應性的學習。所謂“雙環學習”是一種創造性學習。其中個人學習是企業學習的起點，小組學習則是企業學習的基本單位，組織層次的學習是整個公司係統的學習，領導作用的影響通常可決定小組學習的水平。在建立學習型組織中最為有效的方法是雙環學習法，克服針對結果而學習的單循環方式，使學習更富有自我激勵性和目標的奮鬥性。