二、革命性學習組織
1993年美國邁克爾·海默（Michael Hammer）和詹姆斯·錢皮（James Champy）合作出版了《企業再造——工商業革命宣言》一書，提出了“企業再造”的新概念。企業再造的含義是，以業務流程為核心，以滿足顧客需要為目的，對公司經營中原有的基本信念和業務流程進行根本性的再思考和關鍵性的再設計。以求在衡量績效的指標上，如成本、速度、質量等方麵取得決定性的顯著改善。這樣的管理革命具有追求根本性的改變的特點。實施再造工程要求人們對長期以來公司經營中所遵循的基本信念進行重新思考，這就要求打破原有的思維定勢，頭腦中不帶任何條條框框，進行創造性思維。企業要考慮的問題是：“公司必須做什麼以及怎麼做”而不是“如何把我們現在正在做的事情做得更好。”
海默和錢皮的管理理論產生背景是日本企業對美國企業的競爭，設有考慮到技術革命的衝擊，技術革命就像把一個企業的所有職員一下帶到了另外一個星球，驚訝之後會很可能陷人迷茫狀態。同時，許多管理界專家認為，企業再造過程困難，風險大，成功率小，像是一次賭博。
在技術革命的衝擊下，企業革命性學習活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式改革。這主要表現為以下三個方麵：
（1）革命性學習是對常規信念提出挑戰。企業在經營過程中會遵循一些事先基本信念，這些信念往往會深深植根於企業內部，影響企業各種經營活動的展開，也影響企業業務流程的設計和執行，有長期曆史的企業尤其如此。革命性學習需要對這些原有的、常規的思維定勢進行根本性的手術，從而促進基本信念的重大轉變。但這種轉變是不能在短期內做到的。所以，在企業革命中，未來遠景很重要。遠景是大家為之奮鬥的新目標。（2）企業革命性學習需要對原有的產品進行徹底的改造，決不是一次漸進式改良措施，也不是僅僅滿足於對企業組織的修修補補，而是努力開辟完成革命性技術創新的嶄新途徑，使企業產生一種脫胎換骨的巨大變化。（3）革命性學習要在革命性技術創新帶來的新產品市場上取得盈利。革命性學習不是要在業績上取得立竿見影的改進，而是要在革命性創新中獲得長遠生存。
革命性學習組織在操作上可以走經濟結構調整的“兩部門四階段”發展模式。在常規產品的第一階段，企業要明確自己在產業的定位，集中精力把核心的常規產品搞好，主業清晰；一旦革命性技術創新突然出現，企業要迅速進入第二階段，即要“換腦筋”，提出奮鬥遠景目標，建立“新產品部門”，投入資金搞革命性產品的科研開發，讓新興部門有活力；第三階段是轉軌階段。隨著新產品部門在市場競爭中成長起來，企業要把常規產品部門的資源和人力逐漸轉向新產品部門，建立一個企業內部培訓機構可以加速企業戰略性轉軌，但常規產品部門在萎縮的市場中仍有可觀利瀾，企業也可能把常規產品部門分離和賣掉；第四階段，企業新產品部門“吞食”常規產品部門後，演化為常規產品部門。
就我所知，革命性學習組織是很少見的，正因為如此，企業的平均壽命是在20～30年之間。因為向計算機領域轉型成功，IBM是比較接近革命性學習組織的企業。
在IBM公司漫長的企業生命中，IBM渡過丁革命性技術創新給企業帶來的挑戰。IBM的前身（一R（Computing Tabliating Rccording）公司成立於1914年，是個推銷咖啡研磨機和稱肉用的磅秤的公司。1924年的一天，蘇格蘭移民的兒子托馬斯·沃爾森宣布，將采用新的名字“國際商用機器”（IBM），向商用數據處理機轉型。
20世紀40年代計算機問世的時候，當時的公司創始人沃爾森並沒有看好這塊市場。直到40年代後期。IBM才轉人計算機領域。通過與哈佛大學開展技術合作，與軍方和政府建立良好的客戶關係，IBM迅速在大型計算機領域崛起。60年代初，IBM把50億美元的賭注押在S／360項目上。在研製過程中，由於現金周轉困難，IBM兒乎需要緊急貸款來發放工資，壓力可想而知。但這種全力以赴的冒險被證實是正確的，因為IBM憑借S／360一舉打敗丁競爭對手；在50年代初期至60年代中期的大型計算機時代，由於IBM策略得當，產品領先，成為這一時代無可爭議的領袖。在計算機發展的初期，IBM認為計算機的未來在於工作站，即擁有最先進的計算能力並可以同時滿足多個用戶需求的大型計算機。作為銷售額和利潤都超出其他競爭對手的行業帶頭人，IBM似乎也應該同樣不看好個人計算機係統。