“一個人在茫茫沙漠中跋涉，終於遇到綠洲。可是他不能停下，看看綠洲，還是得繼續跋涉——前邊，仍然是茫茫沙漠……”這個人便是張瑞敏：一個集古今智慧的思想者，一個儒化的企業家，一個有東方式修養的現代人。
從一個工人，到班組長、車間主任、廠長、家電公司副總經理，再到臨危不懼，接手海爾；從一個“老三屆”到“飽學之士”，再到第一個登上哈佛講壇……其一舉一動，無不透著“領袖群倫”的味道。
1949年出生，山東萊州人。
1984年，任青島電冰箱總廠廠長。
1995年，獲中國科技大學工商管理碩士學位。
1997年，獲香港《亞洲周刊》1997年度傑出華裔成就獎。
1999年，出任董事局主席。
1999年，被英國《金融時報》評為“全球30位最受尊敬的企業家”，名列第26位。
2000年，改任海爾首席執行官。
2002年，榮獲國際聯合勸募協會設立的“全球傑出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內唯一獲此殊榮的企業家。
2003年，在中國中央電視台舉辦的“感動中國2002年年度人物”評選活動中，成為惟一獲此殊榮的企業家。
2004年，入選美國《財富》雜誌選出的“亞洲25位最具影響力的商界領袖”之一。
2005年，入選英國《金融時報》2005年度“50位全球最受尊敬商業領袖”，是惟一一位上榜的中國企業家。
2006年，在由中國公益事業聯合會、中國愛心工程主辦的“中國公益事業十大功勳人物”評選活動中，張瑞敏榮獲“中國公益事業十大功勳人物”稱號，海爾集團榮獲“中國公益事業十大貢獻集體”稱號，是惟一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。
2007年，在由亞太MBA聯合會、中央電視台及國內十餘所知名管理院校共同舉辦的“國際MBA群英會暨2007中國EMBA/MBA人物評選活動”頒獎典禮上，張瑞敏榮獲“2007年貢獻人物”獎。
2008年，在“中國改革與發展高峰論壇暨中國改革三十周年功勳（貢獻）人物/中國改革貢獻單位頒獎典禮”上，張瑞敏榮獲“中國改革30周年功勳人物”獎。
強化質量意識，“有缺陷的產品就是廢品”
質量就是生命，對於任何企業來說都是如此。自從美國通用電氣公司質量經理菲根堡姆在其著作《全麵質量管理》一書中提出“全麵質量管理”概念之後，從美國到日本、再到全世界，當然也包括中國，世界各國的企業界有識之士，都對“質量”一詞有了更為全麵的認識。質量就是生命，但質量絕對不等同於人們以往意識中的產品質量。
早在1978年，全麵質量管理便被引入國內企業，由於當時中國市場經濟隻是初具雛形，因此當時大多數的中國企業其質理管理絕大多數都停留在生產、成本、產品質量等基礎管理層麵。
6年後，也就是1984年，剛剛走出陰霾的海爾，也開始了全麵質量管理的實踐。然而，由於當時國內市場非常樂觀，產品供不應求，因此，巨大的市場需求反而降低了市場對產品質量的要求。在此時，海爾麵臨著一項殘酷的任何——挑戰自己——要麼隨波逐流，追求短期效益，要麼向自己動手，向產品要質量，向質量要效益、要發展。
在這裏，我們有必要先介紹一下1984年之前的海爾。
海爾集團的前身，是山東青島電冰箱總廠，它的曆史最早可以追溯到1955年成立的一個早已被湮沒在曆史中的手工業生產合作社。1959年，該合作社順應時代要求，過渡成為“青島電機廠”，其後更名為“東風電機廠”，主要生產交直流電動機和“電葫蘆”。後來由於研製出民用吹風機和小台風扇，才逐步跨入家電行業。到1980年，企業又先後研製出了單缸洗衣機和滾筒洗衣機，經青島市二輕局批準，與青島工具四廠合並為青島日用電器廠。到1983年共生產近6萬台“白鶴”牌洗衣機，卻因產品質量問題被淘汰。
1984年，“青島電冰箱總廠”問世了。早在青島日用電器廠時代，企業高層就有生產世界一流的電冰箱的想法。所以，青島電冰箱總廠成立伊始，就從德國利勃海爾工程有限公司引進了電冰箱生產技術，“海爾”的名號即由此而來。
也是在1984年，青島電冰箱總廠一年時間換了四任廠長。歲末，該廠的上級公司“青島家電公司”副總經理張瑞敏被調來擔任廠長。如果用兩個字來形容當時的青島電冰箱總廠，那就是“破敗”；如果用四個字來形容，則是“破敗不堪”：員工820人，年生產電冰箱740台，銷售收入348萬元，固定資產500萬元，年虧損額卻高達147萬元。更嚴重的是，當時的海爾，員工人心惶惶，車間臭氣熏天。所謂新官上任三把火，我們從張瑞敏的兩把火中也可以看出當時海爾的破敗：第一借錢給工人發工資；二是整頓勞動紀律，其中競有一條是不準在車間隨地大小便！
此外，在當時的中國，市場上生產電冰箱的廠家已接近100家，加上國外產品蜂擁而入，各種各樣的電冰箱充斥市場，市場競爭十分激烈。
一切的一切，都說明當時的青島電冰箱總廠，麵臨著嚴重的生存危機，可謂典型的爛攤子。
怎麼辦？受命於危難的張瑞敏，首先意識到的是，當時的海爾在任何一方麵都外於絕對劣勢，怎樣才能起死回生，如何才能躋身市場，乃至在市場上爭得一席之地呢？隻能靠質量。張瑞敏清醒的知道，一開始就對這些散漫已久的員工講什麼全麵質量管理，無疑是對牛彈琴。於是，張瑞敏提出了自己的質量理念：“有缺陷的產品就是廢品”。緊接著，一整套地“零缺陷，精細化”產品質量管理辦法也應運而出。
當然，有了正確的理念，還僅僅是開始。從理念的提出到員工的普遍接受、認同、最後變成自動遵循的習慣，無疑需要一個過程。苦口婆心地說，無疑起不到太多的作用。如何才能使員工們過去都不曾理解、也不想接受的質量理念深入人心，從而促進企業產品質量，減少甚至是杜絕客戶投訴？張瑞敏果斷推出了那個著名的“砸冰箱”事件。
1985年的一天，張瑞敏的一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裏的400多台冰箱全部檢查一遍，發現共有76台“缺陷冰箱”。張瑞敏把大家叫到車間，問大家怎麼辦？多數人提出，都是一些小毛病，也不影響使用，便宜點兒處理算了。在當時，一台電冰箱的價格大概800元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並且親手掄起大錘，砸下了質量管理第一錘！揮錘砸爛自己生產的冰箱，很多職工都流下了熱淚。在隨後的一個多月時間裏，張瑞敏趁熱打鐵，發動並主持了一個又一個會議，討論的主題卻無一例外——“如何從我做起，提高產品質量”。皇天不負苦心人，3年後，海爾人終於捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。