幾年後，當阿諾斯的生活改善了，他直率地告訴高爾文，他要償還高爾文支付的那個賬單。當高爾文問他為何如此關心這件事時，阿諾斯回答說，他還錢是為了使高爾文能幫助其他員工醫好牙病。
在一條生產線上作業的一個女孩，她父親不是摩托羅拉的員工，身患重病，在家休養；高爾文叫這個女孩回家照看他的父親，並照發全部工資。此外他還從自己的腰包中拿出錢來，替一個員工的子女交納大學的學費，為一個員工的妻子交納分娩費。像這樣的事情發生在高爾文身是再正常不過了，因為他的心裏時刻都裝著他的員工。
高爾文樂於將自己的好運同別人共享。在經過頭幾年艱苦奮鬥，企業終於開始有改進後，高爾文告訴和他共同創業的人，他們在工資之外，應分到公司增加的財富。他要他們理解，他們在公司未來的歲月中會受到公平對待，就是說，送給他們每人一些股票。
感情之所以具有如此能量，正是由於它擊中了人們普遍存在著“吃軟不吃硬”的心理特點。我們的管理者也應當靈活地運用這一手段，通過感情的力量去鼓舞、駕馭員工。
有一種情感，看不到它的身影，卻能從員工的口碑中行動中感受到它的博大！對於絕大多數人來說，投桃報李也是人之常情，而且他們的回報更強烈、更深沉、更長久。這種靠感情建立起來的關係與其他以物質激勵為手段所達到的效果不同，它往往能夠成為一種深入人心的力量，更具凝聚力和穩定性，能夠在更大程度上承受住壓力與考驗。正如法國企業界廣為流傳的那句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。”
員工是任何組織最寶貴的資產，關心員工就是關心組織目標的實現，也是管理的起點。 關愛員工會獲得比投入感情更大的回饋。具有感情性的員工會把報答的心情帶到工作中去，形成責任感和創造力，在工作中獲得多重成果。
你付出的愛，所得到的回報將是巨大的成功。“愛出者愛返，福往者福來。”給人以愛，賜人以福，而最終愛心和福祉又會回到你身邊，何樂而不為？
員工隻要把你對家人那種關懷
企業是一個大家庭，作為管理者要努力營造良好的環境，把每個員工都當做家庭一員對待，營造家的溫馨，才能形成親和力和向心力。反之，隻顧企業利益，隻顧自己多獲利，隻願員工拚命多幹活，卻不讓員工分享利益，那麼，這樣企業的發展是不會有什麼前景的。所以，聰明的管理者從不簡單地把和員工關係理解為雇傭關係，而是應該發自內心的關愛員工。這樣員工才會把企業的事情當成自己的事來做，能夠自我管理以及主動工作，企業的經營目標才能得以實現。
社會文明雖在孜孜追求人性的境界，而社會競爭卻使越來越多的企業管理者把員工看作是為自己賺錢的工具，無休止地要求其做事，從來不予以一定的關懷。美國著名的管理學家托馬斯？彼得斯曾大聲疾呼：你怎麼能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷地提高產品品質呢？無疑地，這樣的管理者是不合格的，這樣的企業終究不會長久發展。高明的管理者會想盡辦法在公司營造家的氛圍，讓員工在公司裏也能感受到家的溫暖和關愛。
惠普公司則用定期舉行“啤酒聯歡會”的辦法來維係與員工的感情，增強“家族感”。全體員工可以在聯歡會上暢懷痛飲，一醉方休。豪飲中，穿插著各種節目，必不可少的“節目”是唱公司的歌，宣讀公司的宗旨，公布公司的經營狀況。公司領導人也正是在這個時候，頻頻舉杯，大張旗鼓地表彰每一位值得表彰的職工。也正是在這個時候，員工們七嘴八舌，無所不談，感情在杯盤之間流動，上下左右之間的距離拉近了，親近感增強了，家族感上升了，員工們感到自己沒有被冷落，而是受到公司的重視，因而激發起一種更加努力工作的熱情。
蒙牛集團的老總牛根生曾說過，要讓員工真真切切感受到蒙牛就是他們的家，世上沒有人不愛自己家的。為了營造家的氛圍，牛根生提出了和諧宣言：經營人心。也就是實實在在地關心員工，像對待家人一樣對待他們。這裏又要提到一個來自日本公司的案例，他們甚至將溫暖大家庭的公司組織理念用在了年輕員工的能力開發上，並收到了非常好的成效。
日本神戶製鋼所為了提高本企業研究部門新進年輕員工的開發能力，他們開始推行一種被稱為“兄弟製度”的互助共學方式。所謂的“兄弟製度”就是每位新進的“家庭”成員，都必須與一位在神戶製鋼所工作達5年以上的資深研究成員結成對子，拜為兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄長負責新進員工的培養教育工作，而作為弟弟的員工必須在謙虛求學的基礎上，為“大家庭”的發展獻計獻策。
由於“兄弟製度”的推行，使得新老員工之間有了一種緊密聯係的紐帶。雖然，這是非血緣的關係，但那種朝夕共處，相互切磋的組織生活方式在新老員工之間培養了猶如兄弟般的情誼，而且一向冷漠的研究開發部門，也變成了充滿人情味的工作場所。
一個企業內部，管理者與員工之間是什麼關係完全取決於管理者如何對待員工。能夠體貼、關心員工的，二者就是魚水關係，員工這條魚就不會離開企業組織這池水；如果管理者僅僅把員工看成是一個工具，對其缺少人文關懷，二者就是油水關係，彼此貌合神離，員工也完全是拿薪水做事，缺少積極主動的工作熱情；如果管理者把員工當成剝削的對象，盤剝甚至壓榨員工的既得利益，那二者就會是水火關係，彼此就會形成對立。
唐駿認為“以人為本”是企業文化中非常重要的部分。也正是因為他這種“以人為本”的思想，在企業管理過程中，唐駿總是會出台很多關心員工的舉措。很多企業中秋節都要發月餅，但成為了一種形式後，大家就習以為常也就再不當回事情了，但若不發員工又有意見，發月餅成了個麻煩事。可唐駿發月餅就不這麼隨便，他幫助員工給他人送月餅。員工隻要把要送的人的地址寫明，企業就會把月餅快遞過去，而且還附上有唐駿親自設計的中秋祝福賀卡，再寫明企業一年來的業績和成就。這樣一來，員工不僅感到企業的人文關懷，而且還覺得在微軟工作很有麵子，工作積極性和滿意度也就提高了不少。
眾所周知，交納水電費是生活中不可省略的工作，要跑到銀行排隊，有時可能會用去一兩個小時。為了讓員工少操點心，唐駿請人幫助員工做這些事。員工隻要把所要交納的費用清單和錢放裝到寫著自己名字的信封裏交給前台，就會有專人幫助他把這些事情給辦好。這樣做極大地方便了員工，員工都會覺得企業為自己想得很周到，更會以感恩的心態努力工作來回報企業。
事實證明，關心員工，並不需要多麼龐大的係統，管理者隻要把你對家人那種噓寒問暖的關懷，同樣送給你的員工就可以了。
感人心者，莫過於情
俗話說“感人心者，莫過於情”，所以，情感對於一個想做好工作的管理者來說，其重要性就可想而知了。如果管理者能自覺地運用情感，那麼，其自身就自然會湧動起感情的力量，並用它去動員、感染、影響周圍的人們，形成巨大的推動力。
管理心理學研究表明：一個人生活在溫馨友愛的集體環境裏，就會懂得尊重、理解和容忍，產生愉悅、興奮和上進的心清，工作熱情和效率都會大大提高；相反，一個人生活在冷漠、爭鬥和爾虞我詐的氣氛中，情緒就會低落、鬱悶，工作熱情就會大打折扣。因此，管理工作者在實施“情感投資”時，必須抓住一個“心”字，與下屬員工互相交心、互相關心、以心換心。以達到心心相印、同心同德、共同幹事業的和諧局麵。
劉備用人，重在一“情”字。以情感人，可以說是劉備的一絕，在這方麵誰跟劉備相比都會相形見絀。劉備一生最為人所稱道的事情還是三顧茅廬，這可以說得上是他一生最出名的事情。諸葛亮當時也許真的不想出山，但是劉備誠心誠意，不顧風雪，三次來到茅廬請人，並且態度端正，對諸葛亮畢恭畢敬，這極大地滿足了諸葛亮的虛榮心。最終諸葛亮被劉備的誠意所打動，答應了劉備，給他提出了《隆中對》，奠定了劉備的立國綱領，指明了他事業奮鬥的方向。他對諸葛亮除了親自“請之”，自己“以師事之”，還教育關羽、張飛“敬之”，讓劉禪“以相父呼之”，臨末還叮囑諸葛亮，如果劉禪不成器，可以取而“代之”。如此肝膽相照。心心相印，難怪諸葛亮要“鞠躬盡瘁，死而後已”了。
至於對關羽、張飛、趙雲、馬超、黃忠等武將，劉備則一律以兄弟之情待之。桃園結義自不必細說，甚至有時兄弟之情還超過了骨肉之情：當趙雲大戰長阪坡而回，劉備從趙雲手裏接過阿鬥，第一句話就是“為汝這孺子，幾損我一員大將”，說著就要摔孩子。劉備當時心裏怎麼想？摔孩子是否真為了收買人心？今人不得而知，但我們從中並不難看出其惜才之“情”，愛才之“心”有多麼迫切！
與曹操相比，劉備知道自己的實力比不上曹操，不能像曹操那樣封官許願，他就靠一個“情”字，以情動人。如果說關羽沒有被曹操拉過去是因為磕過頭、拜過兄弟，那麼趙雲則完全是劉備抹眼淚“抹”過來的。趙雲原來是投奔公孫瓚的，劉備出麵去救徐州，兵力實在太弱，就向公孫瓚借武藝高強的趙雲；完成任務後，劉備拉著趙雲的手一個勁兒地流淚，舍不得分手，感動得趙雲也掉眼淚。後來公孫瓚戰敗身亡，趙雲流浪江湖，就到處找劉備。那時劉備十分寒酸，連個立足的地方都沒有。
徐庶替劉備運籌帷幄，連打兩次勝仗。曹操要把徐庶挖走，劉備當然不幹，但他除了抹眼淚，並沒有聽別人的意見死留徐庶不放，好讓曹操把徐母殺了，以便徐庶死心塌地地幫助他對付曹操。劉備一路流淚送徐庶，徐庶大受感動，於是向劉備推薦了比自己更勝一籌的諸葛亮。有人說“劉備的江山越哭越穩”，主要就是指劉備擅長以情動人，使部下心甘情願為他去打天下。
劉備請諸葛亮，說穿了也是一個“情”字和“淚”字，因為他當時不可能給諸葛亮解決任何問題，什麼爵位、官職、金錢、妻小的安置等等都談不上。劉備自己都是寄人籬下，暫住新野這麼個小縣城，可諸葛亮就是衝他那份情才出山的。兩相比較，劉備的求才術雖然沒有曹操氣魄大、手段多，但爭取人心這方麵卻十分高明。
曹操雖然財大氣粗，網羅了大批人才，打開了局麵，但不是所有的人都忠心輔佐他。徐庶雖然人來了，卻“身在曹營心在漢”。赤壁大戰時，諸葛亮、周瑜的一係列計謀，徐庶都清楚，可就是不給曹操點破。還有司馬懿，論才能與諸葛亮不相上下，他父子合夥，最後把曹家的江山都奪過去了，甚至把曹操的子孫也殺光了。這就是說，曹操征服了人才，卻並沒有征服人才的心。
而劉備則不同，一個諸葛亮，不但為他打天下而嘔心瀝血，而且在他死後又全心全意輔佐他的兒子。諸葛亮在臨死前還精心挑選薑維接班，繼續為劉家赤膽忠心地賣命，劉備所得到的這些是曹操所望塵莫及的。
今天的一些領導者總是感歎地方太窮、單位太小，招不來人才，留不住人才。可是就不想一想，你了解人才嗎？你像劉備那樣動過情嗎？對於中國的知識分子來說，物質待遇固然重要，但在某種程度上說，精神待遇更重要。眾所周知，如今是市場經濟，市場經濟最講究競爭，而競爭的實質就是人才的競爭。如今，各方麵都在講如何“愛才”、“得才”，都在各使絕招，大打“人才牌”，仿佛又回到了昔日人才大戰的三國時代。領導者不妨學學這位劉皇叔！
感情投資無需貪大
管理者需要對員工進行感情投資，但有一點不能忽視的是，感情投資不能講究一日之功，而是需要一個過程。管理者對感情投資，應該有一個正確的認識，絕不能隻作表麵文章或隻保持三分鍾熱度，因為大多感情投資都需要較長的時期才能結出果實。所以，作為一個管理者在日常工作生活中不能錯過任何與員工聯絡感情的機會。
比如，當員工請你去參加他們工作之外的聚會時，最好不要拒絕，這是增加管理者了解員工並與他們進行溝通的大好時機，這樣才能和員工打成一片。同時，你的參與也能讓他們感覺到你的重視和尊重。
當員工邀請管理者聚會的時候，如果你沒有表示應該去和很想去的想法，也沒有提出充分的理由說明自己為什麼不能去，隻是以忙作為借口不去則根本不能令人信服。這會讓員工以為你是在擺架子，使他不再有和你親近的願望，從此以後變得對你敬而遠之。
有這樣一位經理就以有事為由拒絕了員工的邀請，之後他不僅再也沒有接到類似的邀請，整個部門的氣氛也差了很多。有時，他明明聽到員工們正在熱烈地討論什麼事情，但隻要他一跨進去，氣氛就立刻冷卻下來。他平時說些什麼親切的話，回答他的卻總是一張一張訕訕的笑臉，這個問題正是出現在他的拒絕上。
對員工感情投資，不能心急，更不能貪大，要把功夫下在平時，或者一些不引人注意的細小事情上，這會讓你收到意想不到的良好效果。美國斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟？利維在這一點上就做得很好。
當時，阿瑟？利維為了研究一種新的顯像管，雇用了國內首屈一指的著名物理學家、電子掃描管的發明人羅森博士。羅森博士有一個弱點，那就是他很怕黑夜、打雷，有一天夜裏，風聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。羅森博士嚇得在床上縮成一團，利維冒雨跑進他的居室將他抱住，並小聲安慰他。雷雨一夜未停，利維就陪了他整整一夜。從此之後，當他需要羅森博士的時候，不管條件有多艱苦，羅森博士都會主動跑去為他效力。
試想，你隻是一位公司裏的普通員工，當你住院了，領導買了禮物親自前來探望你是什麼感覺？當領導對你說：“平時感覺不到你做了多少貢獻，現在沒有你在崗上，才感覺工作沒了頭緒、慌了手腳。你安心養病吧，大家都盼著你早日康複呢！”這一席話一定會說的你心裏暖融融的，他一定會感到自己在公司裏的重要，不用說，今後對工作一定會更加努力。
我們知道，家庭是員工最堅實的後盾，是員工安心工作的基礎，管理者對員工家庭的關心，更會讓員工無比感動。
玫琳？凱就深深懂得這個道理。當她得知公司一位機械師的兄弟患了致命的癌症，就給他寫了一封信，鼓勵他振作起來，勇敢麵對死神。她的這種做法令這個機械師及家人非常感動，機械師說：“我的家庭是我的後盾，總裁這麼關心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝。”
其實像這樣的例子還有很多，日本的桑得利公司總裁島井信治郎就是其中較為突出的一個。佐田，一個為桑得利公司的發展起了重要作用的人，在剛進入日本的桑得利公司不久，他的父親去世了，公司總裁島井信治郎率領全體員工到殯儀館幫忙，喪禮結束了，島井信治郎又叫了一輛出租車，親自送佐田和他的母親回家。佐田後來當上了主管，常對人提起這樁事：“從那時起，我就下決心，為了老板，即使是犧牲生命，也在所不辭。”