在如今這個工商業競爭異常激烈時代，商務培訓已不再是一項奢侈的開支，而是一種必需的投資，現代社會的發展日新月異，就要求我們的工作習慣和方法也要隨之而改變。 因為員工在企業裏所渴望得到的，絕非僅僅再是高額的薪水和優厚的待遇那麼簡單，與優厚的薪水相比，能夠獲得豐富的技能培訓，不斷增長見識、提高技術水平，才是知識型員工滿意度的重要方麵。
在一個企業裏，如果員工看不到發展的前景和進步的希望，就會因得不到有效的激勵而沒有工作的激情，因沒有超越有愉悅而懈怠，而思變。長此以往，人員流失將是一個令企業頭疼的難題。試想，讓一個持有博士學位證書的人在銀行做數錢的出納工作，卻從不增加工作的內容，不給予培訓和提拔的機會，縱使月薪數萬，他能夠堅持多久？
為此，許多跨國公司不惜重金建立了自己的培訓基地，有的企業甚至建立了專門用於員工培訓的學校，使得企業不僅僅是一個工作的場所，也是一個獲取知識的課堂。員工在企業不僅令為了付出勞動而感到快樂，更會因為獲得進步更多，而為企業貢獻才智。所以培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。而在歐美國家，人們也已改變了對培訓的傳統觀念，在他們看來培訓已不是成本，而是是一種投資、一種福利、一種寫在企業經營計劃裏的激勵方法。用培訓凝聚人心、鼓舞士氣，激勵員工不斷保持高漲的工作熱情，情緒飽滿地工作。
結合這兩個方麵的考慮，我們企業必須給員工提供自由發揮的空間，不斷強化員工的自我培訓，為員工提供可供學習和進步的空間與時間，幫助員工在自我的教育與訓練當中獲得提高和發展，達到自我充電的目的和培訓的效果。
自我培訓的根本含義是激勵員工的自我學習，自我追求，自我超越的動機，這同時也是一種激勵，激勵員工不斷地實現與超越自我。要想真正實現員工的自我培訓，企業必須全麵做好各方麵的準備，建立健全培訓激勵機製，從製度上對員工的自我培訓進行激勵。例如，對員工的技能改進、學業晉升實施獎勵，對技能水平達到一定高度的員工進行晉升，通過各種形式的競賽、活動，對員工的積極表現進行確認和表揚等等。
每個人都是自己本職工作的專家，而往往員工自己的本職工作很少被別人了解，這也是我們學多企業的弊病所在，缺乏溝通，各自為政。事實上，每個人都認為自己的工作重要，都認為別人工作做得不好，從心低裏對別人進行排斥。這種狀況導致了溝通上的障礙，員工各自為政，互不相讓，把工作環境搞得很僵。如果，我們能借助周末的休息時間或者在工作時間抽出一塊完成的時間來組織這樣的討論會，我們就能在一定程度化解員工彼此之間的矛盾，同時，通過深入的研討和交流，強化員工之間的溝通，使員工彼此成為學習的對象和合作的夥伴，從而營造一個積極向上團結和諧的工作環境。它不但增進了同事們的感情，也增長了員工的知識，提高了員工的技能，在以後的工作中，同事們也能多一份了解，多一份合作與支持。是一項一舉多得的活動。
此外，給員工安排工作和任務時，要能夠促進職工的個性發展，給他們帶來事業上的成就感，滿足他們實現自我價值的願望。要主動地開發他們的創造才能，圍繞問題開展創造活動，允許有足夠的時間讓其創新思想得以發展和成熟。還要在各個層次衽真正的參與型決策，讓每個員工有更多的機會自己做出決定。
培訓的最終目的是讓員工受益，從而帶動企業提高效率，獲得高績效的增長，而實現這個目標，企業就必須充分考慮廣大員工的利益需求，不斷為員工提供可自由發揮的空間，讓員工在自我的培訓中獲得超越與發展。
讓員工有更多的鍛煉機會
員工能力的提升，我們的成長過程其實是一樣的，他需要更多的鍛煉機會，回想，我們從小心起步，到蹣跚前進，再到健步如飛，需要一個不斷鍛煉的過程。而從員工到主管同樣也是經過曆練之後的結果，見識多了，經驗就更豐富，經驗豐富了，能力就提高了。然而，這個過程中，作為員工最需要的就機會。員工工作中難免會犯錯誤，這個時候作為主管應該鼓勵他們的信心，給他們勇氣，讓他們不要在困難和失敗中退縮。年輕人應該犯年輕人應該犯的錯誤，年輕人的失敗可以讓他們走向成熟，怕就怕他再也沒有把這件事做好的機會了。
俗話說，實踐出人才，這是一條永遠不變的真理。管理者應該多給員工一些鍛煉的機會，讓其自由發展，他就有可能成為你所需要的人才。
人才大抵有兩種，一種是從實踐中鍛煉出來的，另一種是從課本中學來的，而那種兩者兼而有之的就該當別論了，可以說是兩種人才的結合。
更多的知識是從實踐中來，因此要想讓自己的員工成才，除了必要的理論知識的學習以外，還必須給他們一定的任務去做，也就是說要給予他們一定的權力，放手讓他們去幹。這樣他們就可以憑著自己的意誌在適當的範圍內去幹自己想幹的事，在做事的過程中會不斷地發現問題，又會不斷地尋找解決這些問題的辦法，這實際也是一個循環學習的過程，而且這種學習方法是極有效率的。一段時間之後，員工所做的事可能失敗，但無論是成功還是失敗，他們都會有所收獲：失敗者可以吸取經驗教訓，保證下次不會錯；成功者可以總結成功經驗，以後會把事情做得更好。有這樣一種現象，讓員工放開手腳做事，給他一定的自由，他反而會做得更好。
一位企業家在作報告，有位聽眾問：“你在事業上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什麼？”企業家沒有直接回答，而是拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，隻是並沒有畫圓滿，留下一個缺口，然後反問道：“這是什麼？”“零”，“圈”，“未完成的事業”，“成功”……台下的聽眾七嘴八舌地回答。他搖搖頭，說：“其實，這隻是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單：我自己不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的員工去填滿它。”
留個缺口給員工，讓員工在這個缺口上發揮自己的創造性，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。也就是說，作為管理者，要適當地放一些權，並適時地離開員工，給員工一個自由發揮的機會。
現實中，許多管理者常常事必躬親，這是一種不明智的行為。若事無巨細親力而為，則不但瑣碎的多數事物將占用自己的許多時間，致使少數的重要事務沒有做好，而且還會剝奪員工發揮才能的機會。然而，有很多員工做事的時候一旦領導在場，會感到緊張不安。當領導離開時，他們反倒能全身心地投入到工作之中，並能從工作中自娛自樂。沒有領導在場，他們能更好地獨立做出決定。
公司是以盈利為目的的組織，如果不出成果就沒有存在的價值了。如果每做一項工作都失敗，公司必然無法生存。所以要學會讓員工自己承擔責任，隻有這樣才能使之感到責任重大，不能馬馬虎虎地對付。自己的一言一行自然會反過來約束自己，因而會產生一種緊張感。這樣有助於員工提高和發揮自己的能力，反省一下自己的決定，對開發其能力的有著重要的意義。
學習機會越多，越能提高自己的能力。沒有學習機會，能力就不能得到開發。應讓員工從不同的角度負責各種工作，以促進本人能力開發。培養人才的關鍵應盡量在年輕時就委以重任，這樣對本人、對公司都有很大好處。
總之，如果管理者想重點培養一個人，那麼就可以特意的授之以權。多給一些鍛煉的機會，讓其多承擔一些責任。應該放開手腳，讓員工大膽地去行使這些權力，在權力許可的範圍內自由發揮其主觀能動性，照樣能取得良好的效果。
千萬別忽視了年輕員工
年輕員工富有朝氣、思維活躍反應迅速，身上充滿了創新、冒險精神，而且，年輕人不懼失敗，有初生牛犢不畏虎的勇氣。他們因為沒有成績的負擔，也就不會被固有的經驗所束縛，往往就能創造更大的成績，若不及時給他們一個擔當重任的機會，就會大大妨礙他們的成長。而無數實踐經驗也證明，扶植年輕人，讓年輕員工挑重擔是曆史的必然，也是一種不容逆轉的趨勢。作為管理者，一定要重視這股力量，盡早開發和利用，以免貽誤時機，荒廢其才能。
一個英明的管理者，應多給年輕人以重任，使他們渾身的勁有處使，在磨煉下迅速走向成熟。對那些真正有才華的年輕人，管理者應該把他們當成能獨當一麵的人，委以重任，讓他們有機會去表現自己的能力，即使任務稍重也無妨。因為許多重大的任務，都是年輕人來完成的。
東芝公司總裁土光敏夫常說這樣一句話：“人的工作任務必須在能力之上。”管理者就應多給予年輕員工有挑戰性的工作，以讓他們得到體力與心智上的鍛煉。這一方麵給年輕員工以鍛煉，幫助他們提高能力；另一方麵也為公司鍛煉了人才；同時，也會使年輕員工感激管理者的信任，從而盡心盡力地為你工作。
2008年9月28日，“神舟七號”載人航天飛行任務取得圓滿成功。而如此驕績的取得，和一個被稱為“少帥軍團”的年輕隊伍是分不開的。作為航天一院最核心部門的總體設計部，近1000名成員，平均年齡僅有33歲。就是這樣一支年輕的隊伍，擔當起了這項舉世矚目的重大工程，成就了令世界矚目的輝煌。
由此可見，年輕人一樣可以挑起大梁，年輕人一樣可以讓人驕傲！我們沒有任何理由不重用年輕人，在啟用年輕人方麵，應該大膽一些。雖然有時候，輔導一個年輕人做成一件事，可能比自己單獨做花費的心血還要多。
麥當勞是世界著名的大公司，它之所以最吸引年輕人，在於它為勤奮上進的年輕員工提供了不斷向上晉升的機會。這一機會是從最瑣碎的小事開始的，每一個剛進人麥當勞的年輕人，不論他具有什麼樣的文憑，一律都要從頭做起：炸土豆條，做漢堡包，烤牛排，每天兩次擦洗門窗。這也是每一個走向成功的麥當勞人的必經之路。就年齡而言，麥當勞的經理隊伍與員工隊伍同樣年輕。每個經理都要管理100多人的中型餐廳，而他們的平均年齡僅為25歲左右。有文憑的年輕人在麥當勞有很大的提升機會，他們可以在進入麥當勞8—14個月後成為一級助理，也就是經理的左膀右臂。這時，就有更多更重的責任由他們來肩負，每個人都要在餐館中獨當一麵，他們的管理才能得到提高。這個階段之後，那些表現突出的一級助理就會提升為經理，使他們當管理者的心願得到實現。
英國著名的凱文迪許實驗室，共培養了25個諾貝爾獎獲得者。它的成功就在於有一個很好的培養年輕人的傳統，凱文迪許的第一代主任是麥斯威爾，他是電磁波的發現人；第二代主任是瑞利，獲得過諾貝爾獎，曾做過英國皇家學會的主席，瑞利曾經說過這樣一句話：“我到60歲以後，對任何新思想不發表意見。因為60歲以後很多時候會對新思想起阻礙作用，而且我們有很多例子說明，權威有些時候會反對新思想。”他畢生致力於培養人才，並讓28歲的湯普森——電子的發現人做第三任凱文迪許實驗室的主任。湯普森也繼承了前任的傳統，並培養出了7個獲得諾貝爾獎的人。第四代的領袖盧瑟福，是著名的原子物理的奠基人，共培養了12個人獲得了諾貝爾獎。到了第五代，凱文迪許實驗室主任布萊克抓住了機會，放棄了不合發展趨勢的基本粒子理論研究，鼓勵年輕人開辟新天地，取得了傑出的成績。
年輕人與年齡大的人相比，由於缺乏經驗，做事容易魯莽。很多機構，都願意任用那些有經驗的人。因此年輕人基本都在基層鍛煉，而處於領導階層的，負有重要職責的，多數都是年長者。這些管理階層的人通常都是老道的中年人，他們在職場打拚多年，工作經驗豐富，使用他們，風險係數可以降到最低。但是中老年人除了經驗豐富、閱曆廣外，他們也有無法與年輕人相比的地方。他們大多數缺乏衝勁、缺乏膽量、處處謹小慎微，這對公司的發展來說，絕對是一個弊端。年輕員工喜歡新鮮的事物，他們喜歡麵對挑戰，希望自己的工作充滿樂趣並富於變化，不願意整天工作在單調乏味的環境中，他們希望自己的成就感與好奇心能夠在工作中得到不斷的滿足，並渴望獲得及時、明確的肯定和承認。
所以，企業的管理者，不妨多給年輕員工一些“重擔”，並以不斷晉升的途徑來激勵年輕的員工，可以激發積極性熱情，責任感和韌勁。在企業管理中，對年輕有為的人，應該給幾個輕便的台階讓他們盡快負起更大的責任。這樣不僅能夠使他們與企業之間產生有益的互補共振效應，還可以極大地增強和提高企業的實力。